传统企业面对产业链竞争的电子商务线上线下整合之道

中国传统制造或品牌企业，对于电子商务的嗅觉，实际上不是想象的那么敏锐。倒不是因为企业家们的眼光或视野问题，而是传统实体体系太大太深，并且极有利可图，竞争壁垒又高，实在是没有太大的动力折腾线上的那套。不过，在国外，尤其是美国，很多涉足电子商务的企业，由于更擅长“直销”（Direct-to- Consumers）模式（比如通过五花八门的目录册和星罗棋布的实体店），遭遇线上与线下矛盾冲突的内容与中国不一样。而在中国企业涉水B2C电子商务，一个急需解决的主要矛盾就是，如何平衡现有的实体渠道商利益；美国传统企业做电子商务，首先面对的是线上和线下资源如何整合，如何把网络销售与上百甚至上千的实体店铺结合起来，形成一张结实的网，而不是互不达噶的两张皮。
先回顾一个康柏电脑的历史案例。我们知道，在九十年代末，康柏公司是全球个人电脑业的霸主，为了狙击处于第二位的戴尔公司直销模式的威胁，于1998年发布了官方电子商务网站，直接销售电脑。并且为了平衡线下渠道商的利益，不至于线上和线下打起来，康柏采取了一个“聪明”的做法：专为线上开发了一套产品，就是后来的Prosignia系列电脑，专门面向中小企业的商用电脑。
现在看来，昔日康柏的劲敌戴尔公司的直销模式之所以厉害，是因为它是一个完整的系统，传统制造公司想拷贝，大多也只能弄个皮毛。康柏公司虽然推出了电子商务平台，但前提是避免伤害现存的渠道商利益，----然而，传统实体公司在拥抱电子商务的时候，这是不可避免的。在传统领域越成功，在开拓互联网疆域的时候，越要做好碰壁的思想准备。康柏要在互联网的战场上与戴尔殊死搏斗，又不得不照顾线下渠道利益，如同一个武士手里紧握长矛，要大展拳头，却发现脚给缠住了，心有余而力不足。尽管康柏曾经小心翼翼，但现下渠道商们依然恼怒。渠道商并不认为康柏这是与对手在竞争，而是觉得这是康柏想绕开渠道商，取代自己的地位。不过，那阵康柏确实采取了一些手段让渠道商们面面相觑，比如，北美市场康柏把原来39个渠道分销商砍成只剩下几个。康柏如此作为，仅仅是为了降低压在渠道商那里的库存成本。毕竟，这个库存，与拥有强大供应链管理能力的戴尔相比，是个巨大包袱。
后来，康柏最终被惠普兼并的结局，从某种程度上说，并未从电子商务中形成狙击对手的巨大竞争优势；但康柏处理线上与线下的这个经验是十分有价值的。
后来，康柏最终被惠普兼并的结局，从某种程度上说，并未从电子商务中形成狙击对手的巨大竞争优势；但康柏处理线上与线下的这个经验是十分有价值的。
总体上来说，有相当多的办法来解决线上销售与线下销售之间的矛盾。第一，线上只销售某以特定类别的产品。这样以来，与线下渠道就有了差异化，不至于引起渠道商们过度恐慌而反水。正如康柏的做法那样，在规划实施线上战略时，把现有的渠道商们的利益考虑切实的考虑进去。一度很出名的美国高科技电子产品零售商 Sharper Image在开拓电子商务渠道时候，就只在线上销售库存过剩的产品及反季的产品，取得了相当好的效果。
第二，线上处理小笔订单，如果遇到大订单还是让经销商处理。比如，一家叫Jackson的公司，在网上销售防护镜和电焊器材，但如果订单超过1,000美元的客户，就被引导到其分销商那里处理。
第三，线上接受线下零售渠道覆盖不了的地区的客户。2009年5月6日，Amazon.com公司推出了Kindle DX电子阅读器，有高速无线互联网接入功能，可以在线浏览海量内容。Amazon.com公司与传统媒体如《纽约时报》，《华盛顿邮报》和《波士顿环球》事先协商好，为避免在线业务对传统媒体印刷版的冲击，Kindle DX在促销活动中，只针对印刷版覆盖不到的地区的读者。
第四，发布一个网站，不做具体销售，只是做品牌展示；若有客户，都交给分销商处理。
从更多的国外B2C经验来看，如果传统的制造企业对于电子商务有足够大的雄心壮志，也有采取以下办法的：1）干脆让产品线上线下价格统一。惠普公司曾发布了一个网站，让大型医院可以在线采购其产品，网站上的价格与其它渠道（比如目录册）价格都公布出来。2）把互联网销售利润分一杯羹给经销商及销售人员。康柏公司对于渠道商带来在线销售的，都给予“代理费”。3）提升与渠道商信息共享，可以考虑使用专门的渠道管理软件，与渠道商的电子商务平台整合起来。
在中国有个很有趣的现象：有相当一部分品牌企业是“被逼着”搞起电子商务的，而不是主动去拥抱，多少有些不得已而为之，但又逐步把电子商务作为企业战略发展的重要内容。七匹狼公司从2008年起对线上串货的事情头痛，其代理商对此也是很无奈。实际上，七匹狼两年前开始在淘宝上开店尝试网络销售的新渠道，2008年底成立“新渠道”部门，专门重点梳理在淘宝店里打着七匹狼名号销售的各类店铺。据说，今年初，七匹狼董事长周少雄考察美国零售市场归来后，立即把2009年作为七匹狼发展电子商务的一个关键年头；其助理胡军在一次行业会议上表示，七匹狼已投资几千万在做ERP，“规划三到五年，实现从一个传统企业转入传统营销和电子商务共存共融的新型的经济实体”。
与七匹狼情况比较类似，李宁公司也是被网上满天飞的非授权销售折腾了一番，才开始正视电子商务起来。2008年初，开始在淘宝上设立官方旗舰店，紧接着年中时候，发布了官方电子商务平台e-lining.com。李宁公司处理线上和线下问题的的主要办法就是，通过授权，把非官方的网上销售纳入自己的监管体系，把价格控制在自己手中，这样，再加上原有的线下渠道价格良好把控，尽可能把线下与线上矛盾化解到最小范围。另外，李宁公司对于自己的官方网络销售与线下渠道也有精确的定位。比如，线下的李宁旗舰店专门销售正价新品，有些店铺销售库存商品；李宁官方电子商务平台e-lining.com主要销售新品，特别是限量版产品，包括明星签名可以典藏的商品。李宁淘宝店主要是适量新品结合库存产品销售；李宁的一些合作B2C平台上，例如逛街网，主要销售性价比高的库存产品。尽管李宁公司也在探索中前进，试图有效解决线上线下渠道整合问题。就目前情况来看，效果开始逐步彰显。运营电子商务仅一年的光景，网络销售占到2008年总销售额66.9亿人民币的1%左右，预计2009年，这一比例将会有个更大的涨幅。可以说，李宁公司的线上和线下整合之道，会为更多的中国本土品牌公司提供一个参考坐标。
技术在电子商务中始终都占有着重要地位，甚至在解决线上渠道与线下实体渠道矛盾冲突中发挥积极的作用。特别是对于拥有动辄几千家直销店铺的本土大型零售企业或品牌公司，在涉足互联网渠道后，如何把电子商务与实体优势充分发挥出来，并且基于此形成竞争堡垒，将是一个急需解决的问题。
美国在协调电子商务与实体渠道方面已有相当的经验。比如成立于 1901年的服装公司Nordstrom目前在全美有175家专卖店，也通过目录册及互联网销售产品，其官方B2C电子商务平台运营堪称经典。在2008 年，Nordstrom公司整合了电子商务平台的库存系统与实体店库存系统，并且在去年5月份开始“网上购物店铺取货”（buy online/pick-up in store）的项目。这样，整个公司无论是线上业务，还是线下业务，都有了统一的库存系统，在此基础上推出“网上购物店铺取货”服务，一方面给客户带来更多的便利，另外一方面，逐步形成了线上线下的整合优势，充分发挥了多渠道运营的综合竞争力。据Nordstrom公司提交给纽约证交所的报告来看，这家服装公司2008年电子商务收入6.8亿美元，比前一年增长了8.4%。在经济维艰时刻，能取得如此成绩，“网上购物店铺取货”服务的推出可以说是功不可没。
再举一个美国公司为例。AceHardware.com是分散在全美各地的4,400多家五金店铺组成的电子商务公司，销售家居所用的各种五金器件，包括园艺，修房等相关产品。AceHardware.com使用GSI Commerce公司所提供的电子商务平台技术，也推出了“网上购物店铺取货”服务。据AceHardware.com提供的数据表明，77%的网站用户会选择“网上购物店铺取货”的方式，并且当这些用户在其当地实体五金店铺取货的时候，有会有三分之一的客户当场又增加购买一些其它产品。正因为如此的效果，AceHardware.com在2008年销售额比2007年猛增37%。
这些整合线上线下渠道的办法都是基于强大的技术背景，即使使用技术外包的办法，有专门的分工精细的技术公司能够紧密合作。从美国经验来看，电子商务会催生一大批相关的技术公司，而这些技术公司又会有力促进电子商务的发展。这一情况，在中国同样会发生。

本篇文章由电子商务专家熊伟提供。熊伟是国内知名B2C电子商务专家，8年互联网工作经验，包括B2C电子商务运营，市场营销，及市场研究相关经验。曾任麦包包海外电子商务总监、纽曼公司海外市场营销主管、美国信息产业机构USITO市场研究员等。QQ:61949994 MSN:bagsok2008@hotmail.com 个人主页：www.xiwall.com