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百胜如何走出“越开店越亏损”的怪圈？

[来源：] 2012-09-24 16:52:00　编辑：中金公司 点击：次

高速发展的利润规模总在被不断上涨的人工和租金压力吞蚀，这是中国连锁餐饮企业的普遍性现状，但百胜似乎与众不同。来自中金的报告指出2011 年百胜中国的收入和营业利润达353 亿和 58 亿元人民币,占上市公司的 44%和 50%

高速发展的利润规模总在被不断上涨的人工和租金压力吞蚀，这是中国连锁餐饮企业的普遍性现状，但百胜似乎与众不同。来自中金的报告指出2011 年百胜中国的收入和营业利润达353 亿和 58 亿元人民币,占上市公司的 44%和 50%。美国投资者视其为中国消费的替代股,评价其股价表现与中国区同店增长正相关。

过去 10 年中,百胜每年在中国新开门店 300-500 家,而且新增门店数量稳步提升,开店存量和节奏都远胜于竞争对手。百胜如何做到新店的快速复制和高成功率？

虎嗅节选中金报告部分内容如下：

数据显示,肯德基单店收入约为 880-950 万元,年均成交次数达 34 万次,单店利润率为 20-22%。必胜客门店的单店收入和肯德基一致,虽然其年均成交次数较少,但是平均交易单价约 130元人民币,餐馆单店利润率达 23-26%。肯德基和必胜客的年单店收入约是投资额的 2.5 倍。

1、选址。过去 10 年中,百胜集团每年在中国新开 300-500 家门店。百胜集团在中国拥有 1000 人以上的开发团队,分布于中国每一个省份(除了西藏),已形成了 770 个城市数据库,并积累了丰富的研发经验。严格的新店选址体系带来了每家门店的高成功率。

2、标准化。标准化保证了门店的复制能力。在中金此次西安调研中，必胜客和肯德基门店的厨房面积非常小,但却能高效快捷的提供标准化食品，最大程度降低了厨师在食品制作中的作用,保证了每家门店的同款食品都具备同种口味。此外，百胜在中国形成了系统的人才培训体系。通过完善的丰富的运营实践和门店管理手册,门店经理可以快速上手,系统性的运营管理新店。

3、新品。百胜坚持研发适合中国消费者口味的产品,90 年代中期就成立了自己的产品研发团队,至今已发展到 150 多人的规模。肯德基平均每年推出新品 20 多种,必胜客每年有两次 20%以上的菜单调整。为进一步提高同店增长和增加客流,公司持续增加了早餐、下午茶、24 小时营业、外送等除午餐和晚餐以外的其他时间段服务。至今,这些新增服务在保证一定的利润率水平的同时,已占肯德基总销售额的 36%,必胜客的 20%。截止 2012 年 5 月,肯德基的午餐、下午茶、晚餐及外送/24 小时营业/早餐的收入占比分别为 32%,20%,32%和 16%。

4、低层市场开发。此次调研了四线城市宝鸡市的肯德基门店。宝鸡市的肯德基门店的同类产品价格基本都比西安便宜 0.5 元,但由于温和的竞争环境和更大的客流驱动,该门店能够获得更高的单店销售收入,再加上更低的租金和人工费用,门店利润率显著高于西安的门店,体现了更强的盈利能力。截止现在,肯德基低层级市场门店占比已经由 5 年前的 45%上升至现在的 51%,必胜客低层级市场门店占比由5 年前的 15%上升至 29%。