惠普的收购为何总是失败？

上周，惠普公司决定进行80亿美元的商誉价值减记，此举跟该公司在2008年对电子数据系统公司（EDS）的不幸收购有关。若干年以来，收购已成为惠普可怕模式的组成部分，长期以来惠普的收购总是失败。

究竟是什么原因让这家公司这样挥霍钱财？又因为什么而总是导致失败？

福布斯中文网翻译了福布斯网站的专栏文章，对此进行了分析。

核心观点是：惠普迎来了太多在位置上干不长的CEO，太多的傲慢、太多的焦虑、太多的渴望，却没有人真正扎在业务里艰苦耕耘。

2002年，惠普收购了康柏公司，当时我围绕这件颇具争议的收购案写了一本书。在研究过程中，我见识了惠普精神气质中最好以及最差的部分。当时，惠普创始人戴维·帕卡德（Dave Packard）和比尔·休利特（Bill Hewlett）的幽灵仍然缠着这家公司不放，其结果是：惠普成了一家情绪化、争吵不断的公司，伟大的梦想和挥之不去的焦虑在这里并存，而这一切并不利于业务的开展。

如今公司创始人的影子已经基本消失，但惠普仍然在艰难地寻找一套既能领风气之先又能继承好丰厚遗产的战略。每当惠普的增长不及预期——这种事情经常发生——公司CEO就会通过大型收购交易来作为速效解决方案。

这是因为惠普的CEO们往往都是从公司外部招募的全能型人才，但他们对公司的复杂业务并不那么知根知底，只要是被投资银行家看好的交易，他们就会不自觉地受到吸引。那意味着CEO们对成本削减或整体行业增长的预期过于自信——而不是将精力放在寻找世界一流的工程技术人才和研发下一代产品上。

每一次，惠普的CEO都对最新收购交易的战略智慧自鸣得意。他们马不停蹄地进入移动计算（通过收购Palm公司）、云计算（通过收购Autonomy公司）以及计算机服务领域（通过收购EDS公司）。但在这些案例中，所谓的战略只不过是裹在行业弱者身上的一块漂亮裹尸布。惠普从未完全明白，收购热门行业中的弱势公司并非制胜之道。

惠普的CEO们总是对解决问题过于乐观，他们常常为收购交易支付吓人的高价，即使他们自我安慰说得到了实惠。他们拒绝承认，大型收购交易可能拖慢公司的发展脚步。他们缺乏耐心，不肯收购那些拥有巨大增长潜力的小公司。相反，他们被这样一种信念牢牢束缚住，即惠普这样的大公司只能通过大型收购交易实现复兴。

想要见证这种可悲的状态，再没有比回到2008年5月13日更合适了。时任惠普CEO的马克·赫德宣布以139亿美元的价格收购计算机服务公司EDS。在跟华尔街分析师的对话中，赫德表现出了不可救药的乐观精神。

泄漏一切的时刻出现在赫德做简报的半程，当时来自蒙特利尔银行（Bank of Montreal）的分析师基斯·巴赫曼（Keith Bachman）指出，EDS公司的营收增长陷入停滞，这家位于得克萨斯州的公司已经落后于竞争对手，在惠普提出收购前，其股价已经在之前18个月下跌了30%。就像巴赫曼提出的问题，“惠普能够为EDS公司带来什么呢？”

赫德的回答带着虚张声势的意味，那些文字记录现在让人不忍卒读。他宣称，惠普的品牌和市场地位将重新焕发EDS公司的吸引力。此外，在惠普进行尽职调查期间，EDS公司看起来采取了很多措施以“实现增长”。“如果我们不能利用这个机会赶上市场增长水平，”赫德总结道，“那我们就不会感到高兴。”

我们都不会感到高兴。事实上，对于他这项标志性的收购交易，赫德已经将自己跟可能的失败撇清了关系。他在讲话中暗示，如果整件事行不通，并没有必要让CEO来背黑锅，底下的人会担起罪责，而他将采取措施进行纠正。