电子商务之核心竞争系统 (2)

上篇我们谈到关于如何理解核心竞争力和如何根据市场，客户，自己三个当面来定位核心竞争力两个方面的问题，细心的你也许会发现，我的文章的题目是核心竞争系统，而不是核心竞争力。那么现在该是我回答这个问题的时候了。

就我的观念来说，如果只是针对企业外部来说，用核心竞争力这个概念，似乎没有太大的问题，但是在你完成定位开始打造核心竞争力的时候，我们就无法去回避这个系统的概念。否则我们很容易错误的理解为核心竞争力是只要核心的竞争力而其他的完全不重要。我们可以看到上篇的一些回复中，实际上就出现了一些这样的错误理解。

让我来举一个简单的例子，有助于我们来理解这个问题。我们知道猎豹是世界上跑得最快的动物，如果我说奔跑是猎豹的核心竞争力，我想大家应该不会反对。但是猎豹难道没有视觉 听觉 嗅觉的能力，难道没有隐藏，攻击，撕咬的能力。答案显然是有的。而我们不能忽视的问题是这些能力在直接或者间接地支持着猎豹的奔跑能力。猎豹的眼睛长在脑袋前部，容易对猎物进行精确的距离定位，并具有夜视功能，猎豹的尾巴很长，有利于在高速奔跑时快速转变方向，猎豹的爪子有厚厚的肉垫，有利于悄悄接近猎物。猎豹锋利的牙齿，有利于有效地攻击猎物，提升奔跑捕猎的效率。由此我们可以理解，核心竞争力，不仅仅是打造一种能力，而是如何打造一个系统，来支持核心竞争力。而我称他为核心竞争系统。

1.     核心竞争系统的打造

 A:组织结构的变革

   企业的组织结构，一般都是为方便管理而设，无论是金字塔式的，还是扁平化的，其目的似乎都只有一个，那就是完成对公司的控制和运作。而我的观点是组织结构应该为打造公司的核心竞争系统而设立。

   让我们来看看两个案例吧！

   第一个案例：京瓷集团的创造力

   2004年8月27号日本京瓷集团的CEO西口泰夫在接受《商务周刊》记者是时被问道：“京瓷的最核心的竞争力是什么”。西口泰夫回答：“创造力”那么我们来看看京瓷集团有什么样的组织结构来支持创造力这个核心竞争力吧？京瓷集团有一个非常有名的组织模式，那是就是“变形虫管理”。京都制陶在部、课、系、班的阶层制之外，还组织了一套以1，000个“变形虫”小组为单位的独立核算体制。“变形虫式”管理是通过“变形虫”小组方式实现的。每个京都制陶员工都从属于自己的“变形虫”小组，每个小组平均由十二、三人组成一个小组。这种小型的组织使京瓷具有非常高效的反应速度，使很多有想法有创意的员工有了一个实现目标的平台，而无需经过层层的公司程序。京瓷集团由此而保持了可持续的源源不断的创造能力。

   另一个案例：DDS的低价

   在华东市场上，郜伟经历了两次失败。2009年3月DDS第三次挺进华东，正是他所说的“华东战役”。 DDS的价格低得吓人：同城2块，省内5块，跨省8块，其他快递公司一般分别收5元、10元和15元。除了超低价，郜伟采取了与以前不同的方式：他改进了“自营”模式投入大、激励不足的缺点，将“自营”与“加盟”的优势相结合起来：让员工当营业网点的小老板，多劳多得。半年后DDS在华东日接单量达到5万票。似乎效果明显。

   从表面上看，DDS，选择了“自营”加“加盟”的形式似乎是不错的选择，这样的组织结构，可以很大程度上解决前期投入的巨大成本压力。但是显然这种加盟形式的组织结构有一个致命的缺点，那就是管理链条的松散，我们知道，如果一个企业以低价作为核心竞争力，那么一定需要有强大的控制成本控制质量的能力。这种控制力一定需要建立在管理的高效上。“加盟”从表面上看，因为其自负盈亏的特点，似乎很能够唤起小老板的成本控制的积极性，但是不要忘了，他们有积极性的同时还有惰性，更重要的原因是他们并没有成本控制的管理经验。那么各位想想，会发生什么问题？那一定是想尽办法先套取利润，降低质量。当这种办法遭遇困难的时候，迅速出逃，导致DDS迅速瓦解。

   两个案例，同样是针对核心竞争力所做的组织结构的调整，第一个成功了，而DDS却以整个公司倒闭的悲剧收场(当然除了组织结构问题，还有很多其他的因素)。实际上反映的就是组织结构和核心竞争力之间的匹配问题。变形虫组织促进企业创造力的提升，而加盟形式，却加速了本应该通过高效管理而形成成本控制的管理链条崩溃。

   现在同样有很多的电商企业，把低成本高效率作为企业的核心竞争力来打造，这种选择，无可厚非。中原逐鹿的时刻，把这种低价切入市场的方式，作为跑马圈地的利器，未尝不是一种有效的办法。但是不知道各位有没有考虑过，你的组织结构是不是同样有做了针对性的调整。

   低成本似乎不仅仅是技术上的成本优势，也不是渠道上的话语权优势，低成本一定来自于高控制，无论是技术上的，渠道上的，还是管理上的……。而这一切实现的重要原因在于组织结构上的合理性和可控性。如果你还是采用层层分级的金字塔式的组织结构，显然它将消耗你大量的管理成本，同时也很难使一些真正有想法的年轻人脱颖而出。如果你采用扁平化的组织结构，可以提高你的管理效率，那么显然你将面对各方面的决策问题，如果你不是神仙，那一定会在你高效决策之下，产生高效的错误，增加你的出错成本。

   那么我们采用什么样的组织结构来适应我们去打造我们低成本高效率的核心呢？

   我先不说我的意见，我想我们来针对这个问题，展开讨论，似乎更有意义。当然，我会在未来的几天里，给大家我的想法！

电子商务之核心竞争系统（1）

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