『深度原创23』B2C仓储内部运作解密（下）

一，            系统

B2C仓储的高效运作，除了严格的现场管理，更多依赖于通过系统固化的流程；也就是说，无论张三或李四，他们的分解操作是完全一致的，具备极高的人员可替代性。理论上说，因为商品种类，出仓速度，管理要求的不同，每家B2C的仓储系统都应该是自己迭代开发，不断升级的。比较可惜的是，国内的B2C仓储，相对公认世界领先的日本，至少落后20年以上。笔者参观过日本住商在上海青浦的分拣中心，无比羡慕他的系统，不过就是成本太高，小件商品每单出仓逼近15元，一般的B2C还真用不起。

仓储系统，一般由3套系统组成：ERP，WMS，DPS

ERP记录仓储运作的宏观数据，WMS控制每个操作流程的节点数据（高级的还要统计每个员工的工作量），DPS负责按照设定的逻辑自动分拣并运输至闸口，大大减少了手工和机械搬运动作，提升工作效率和安全系数。打个简单的比方，老师罚学生抄书10遍，ERP只会记录完成了几遍，至于是一次性写完10遍，还是先写5遍，出去玩一小时，回来再写5遍，ERP是分辨不出来的；而WMS则会详细记录下每遍抄写的开始时间，完成时间和实际抄写的人员id。

不过，就笔者所知，在上海的B2C企业中，有像样WMS系统的不过寥寥几家，用上DPS的好像就只有东方CJ。其实，对于B2C仓储而言，WMS几乎是必须的，说的极端点，哪怕没有ERP，也要咬牙先上WMS，不然很快你就会发现，缺货，货损会变成您绵绵不绝的噩梦。

除了系统本身，仓储系统与前台系统的接口，特别是相关的“防呆机制”极其重要。坦率的说，任何一个系统，都不可避免的存在逻辑漏洞。但其中商品实付金额，货到付款，付款状态的计算与判断，是重中之重，不容得丝毫差错。以换货类的订单为例，订单修改往往涉及相关优惠活动逻辑，账户余额，卡券，积分，礼品卡等相关账户，一旦更换商品，实付金额需要重新计算，涉及10来张数据表，非常容易出错，一般还需要管理人员的处理授权。而如果没有相应的锁定与解锁机制（特别是各类工单和指示单），包裹一发出去，就无法挽回了。

二，            人员管理

从管理哲学上说，与B2C公司内部其他部门强调的沟通，尊重，创新不同，仓储部门更接近制造业车间的管理方式，简而言之，就是准军事化管理，注重层级与威权，收入分配充分体现多劳多得，当月变现的基本原则（这就是为何WMS需要记录工作量的原因了）。其实这一点，海尔的张瑞敏早在90年代初就已著书言明了。

从用人原则上说，一个运作良好的仓储中心，一般自有员工：劳务工的比例是1:3，也就是说，管理人员基本上是自有员工，其他都是劳务工。在中国现有的劳动法背景下，这是一个无奈的选择：仓库工作单一，负荷重，人员素质低，很容易产生拉帮结派，打架斗殴，聚众闹事等严重影响运转效率的事故。如果都是自有员工，很难快刀乱麻的开掉肇事者，杀鸡给猴看。而使用劳务工，则无此问题，还可以“赛马不相马”，从中提拔优异者充实自有团队。

最后细化到组织结构，有基本的几个team：

A，事前管理组（规模较小的B2C可以并到入库组去）

B，QC & 入库组（规模较大的B2C需要将QC与入库拆分开，避免道德风险）

C，商品管理组（负责上架，抓货，移库，盘点）

D，出库组（负责分拣，打包，指派，交接）

E，退货组（负责退换货事务）

F，行政总务组（负责人事，财务，采购，清洁，保安等事务性工作）

当然，日订单几百的小B2C无需如此复杂，5个核心员工 + 劳务工若干即可。在人员招聘方面，最好找经历过从0到几千单的零单仓储人员（日2000单以上的基本上就是固定资产投入与系统升级的事情了，与工作经验基本无关了），这种经历对时间，金钱和机会成本的降低，有着无法估量的定海神针作用。

三，            总结

B2C仓储，是整个B2C供应链中最可控的环节，做好这一环节，对于提升用户体验，形成美誉度有着巨大的帮助。本来想再多些点细节，结果发现篇幅太长了，而且很容易眉毛胡子一把抓，让看官云里雾里。以后再详细拆解每个环节，贡献更多的干货。

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