看金光大师参与的“新品牌如何借助大平台迅速成长”主题重播有感

白天太忙，不能看年会的直播，半夜加班完了，开始看录播。观看的第一个视频就是金光、裂帛、搜酷、七格格、奥朵的“新品牌如何借助大平台迅速成长”，看完了大家精彩的论道，学习到了很多东西，非常激动，导致本来就质量很差的睡眠离我更远了，就像某个签名很长的人教我的一样“睡不着就别睡了，起来写东西吧”，和大家分享一下我的感想。

一、对于品牌的理解：

这里对于品牌的理解前提暂定为从网络成长起来的品牌，在这个主题中很多人都发表了自己的对于品牌的认识，看完几个人第一轮的发言，在我看来其实就和看到他们的产品是一样，非常有代表性。大家对于品牌的认识大体上还是相同的，从马明佳一开始的“我对品牌的理解可能更平淡一点”，再到向峰的“我们不多的会强调它（裂帛）是一个品牌，而是强调它是一种设计，是一种感觉”，还有格格说：“（我们）目前有两个暂且说它是品牌，但是我不敢这样讲”，最后刘丽说：“很多时候不是你想去做品牌就是品牌，而是客户认不认同你”。

作为电子商务中的佼佼者，他们都已经认识到用户主观认同度是衡量品牌的一个重要标准。然后再看看金光大师的说法：“产品更多是一种功能属性，品牌是有一些心理属性的。我个人认为的话，产品只要你跟消费者讲道理就可以了，但是品牌的话你不仅仅要跟他讲道理，还要讲感情。”

感情这两个字我标成了红色，因为我觉得在听完这轮发言以后，我对品牌有了一个新的理解：品牌拆开来，就是品和牌，从字面上说就是商品和口碑，刚才金光大师的“讲”字在我的理解中就是“卖”字，卖产品只要有道理就好，但是如果你和用户之间的感情还卖不了钱，那你就还不是一个品牌。换个不恰当的角度说，在某种程度上，如果一件成本100块的衣服，你卖到150块，那它还只是一件产品，当你加上你和客户的感情以200块的价格卖给大多数人，并且人家还很乐意买的时候，也就是产品的Margin到一定程度了，那你就具备了一个品牌的一些基本素质了。

好像听起来这个“卖感情”是件很龌龊的事情，但是仔细想想，品牌需要的品质、服务和宣传包装等等费用，作为运营成本中很大的一部分是必然包含在价格中的。再换句话说，不在一定时间内亏上一定资金的“品牌”不能算是一个品牌，那个签名很长的版主的签名里有句话：B2C的成功之路：低价—口碑—品牌—依赖—惯性。考虑到互联网用户转移的成本较低，我觉得这个顺序应该把品牌放到最后：低价—口碑—依赖—惯性—品牌。

其次品牌其实就是对于产品深层次的挖掘，必然是先有产品再有品牌，并且我认为这个产品要如何去包装成为卖点要如何成为一个品牌，设计师和产品经理在前期甚至比老板还要有发言权。其实无论你如何包装，如果产品本身不行，没有灵魂，也是无法被成功包装成一个品牌的。特别是在品牌建设的前期，好的设计师是非常重要的，他甚至会决定了整体的品牌发展走向。

所以我觉得一个品牌会有以下几个硬性条件：

一定规模的用户群：用户基数决定了口碑传播的速度；

大量的资金：没有亏过钱的肯定不是品牌（当然这句绝对偏激了）；

必须的利润率：如果没有足够的利润率再多的钱也不够亏，也叫产品附加值？；

有特点的产品：不光要有品质，还要有灵魂；

让用户记住的方式：可以是VI，也可以是Slogan，但是必须要让用户简单快速的记住你（大家可以看下Nike的VI历史变化）

二、淘宝上能不能诞生出网络品牌：

主题开始的时候主持人说以前有观点说淘宝上诞生不了网络品牌，在早年那个时候这个言论在大部分人眼里看起来的确是如此：卖家素质良莠不齐，产品品质无法保证，渠道劣质，大打价格战，很多用户很长一段时间赢利只靠运费差额，市场秩序混乱，为了出货不惜动用一切手段，等等等等。其实当初发布这些言论的人我觉得是对于品牌认识相对比较健全的人，而且是传统行业人士居多，因为在那个条件下，的确不具备能够长出品牌的土壤。但是我相信在那个时候坚持这个观点的人肯定无法想象到淘宝的发展速度有多么快。

看看今天的淘宝是什么样子：原来C店中的一批已经在野蛮年代快速成长起来的卖家，在淘宝金光大师带领的大客户部团队的引导下，逐渐摆脱原来野蛮成长时的一些劣根性，慢慢过渡到品牌化发展的轨道上；一些知名线下品牌也完成了在淘宝上的软着陆（所谓的硬着陆就是当年淘宝商城刚开的时候华伦天奴的空降，硬的那叫一个惨烈），并且已经有了一些非常不俗的业绩，市场逐步开始规范运作，价格战虽然依然激烈，但是部分已经有“品牌”苗头的服装类卖家已经可以把零售价设采购价格的3倍左右（线下一般8-10倍的标价，高端商场甚至高达10-12倍以上，通过节日促销活动来降低实际销售倍率，而一般商场的卖家在拿到货的时候就已经是3-4倍于出厂价格的成本了，大部分服装独立B2C的定价倍率也是在3-4倍之间），整体客单价稳中有升；淘宝的不断开放使得天花板越来越高；大量风投的涌入使得未来的淘品牌开始积累资本运作的经验；GMV持续快速增长，市场容量足够支撑数个品牌；淘宝持续大力打击非法交易和非诚信卖家，整顿交易秩序，为诚信经营的卖家腾出市场空间，让整个平台变得更透明更公平，鼓励品牌间公平、良性的竞争和成长。一切的一切都在促使这片土壤孕育出诞生于网络的品牌，虽然路还很长，淘宝也还有很多地方做的不够，但是这个势已经慢慢起来了。

我相信在未来淘宝发展的轨迹中，C店和B店会变成孕育品牌的地方，而真正让品牌放光的地方是淘宝的各种独立垂直商城。就像线下有集市，有地摊，还有中端商场和高端商场相互共存，但是比例一直有越来越微小的调整。

三、淘宝广告的相关问题：

1、涨价：

这个是必然，大卖家融到了这么多钱，除了提升自身内功外，必然要在广告投入上大幅度提升，有限的资源加资本的涌入就导致竞争门槛提高，这样才能体现出优胜劣汰，才能体现出资本优势。但是在资本尚未完全发挥出优势之前，大家还是有机会的，所以有条件上的就上，没条件上的创造条件也要上，实在上不了的拣小的上。淘宝以后的路一年比一年窄，现在的淘宝已经不再是一个非常适合个人或者小团队创业的地方了，最好掂量下自己的分量，入淘有风险，请谨慎选择。

2、广告效果的问题：

其实这个就是流量增长的阈值问题。硬广就是个放大镜，可以放大你的优点也可以放大你的不足。当然有的时候你的不足要放大了以后你自己才看的见。比如淘宝上几个典型的成功案例，09年11月11日的光棍节，好几个品牌刷新了单日最高销售记录，但是卖家自身甚至是淘宝本身的缺陷就被发现了，后台的订单处理能力过于薄弱，单日超大的订单量要好几天才发完，差评比例被放大，整体得分下降。所以今年淘宝开放了TOP，有了open.taobao.com，让第三方的资源来帮助大卖家们解决供销存的问题。对于卖家也是一样，流量增加后，你的产品数量和质量能否跟的上，运营团队是否跟的上，仓库发货速度是否跟的上。所以内功没练好之前，对于广告投放还是要慎重，不然自己爆单、爆仓反而不见得是好事。反过来，如果你觉得你现在的发展遇到了瓶颈，不知道该怎么去发展的时候，可以考虑增大广告投入，放大自己的问题，找到进步的切入点。

四、淘品牌未来怎么走：

线上品牌最大的优势其实就是渠道扁平化。从供应链的角度来说，电子商务让商品从生产到给到用户手中经过的环节最少，传递成本越低，性价比自然就体现出来了。金光在最后的发言其实很精彩：“铁匠时代……木匠时代……，比的是系统，比的是资本，比的是运营能力……从供应链开始，到运营团队的运营能力、品牌的运营能力，以及资本层面的比拼。”

深入挖掘下去，这里面的道道实在太多了，结合“电子商务唯快不破”这条真理，自我整理总结了一下，有这么几大块工作是比较重要的，也是我以后需要去深入学习或者了解的方面：

1、对内流程管理的优化：

淘品牌的成长速度都是比较快的，和很多的大C店一样，管理上经常会有问题。这个优化分为2个部分，第一是业务流程梳理以及梳理后的部门职能重新分配，这部分可以找传统的管理咨询公司，也可以借鉴已经发展成熟的独立B2C大户，当然也可以自己在实践中摸索，不过还是建议踩着别人的肩膀往上蹭的好；第二就是根据这个优化过的流程建立信息化管理。对于业务了解以后才可以量化衡量，才能有SOP和相对合理的KPI。为自己量身定做一套简单、合理、好用的OA系统是非常有必要的，更重要的是执行层面上的重视和应用，这也是提高沟通效率、降低沟通成本最基础和实用的东西。

事在人为，第一步是为，重点还是看怎么为，管理类型人才和电商类人才同样紧缺，有了风投以后千万别吝啬人力成本投入。但同时也要能够承受住人才筛选的时间和财力成本，关键是要有这个心理准备。“别人家的老婆不见得一定比自己家的好”，这个是我曾经一个领导对我说的，意思是一个人在一家公司做的很好，但是很可能是因为周边其他原因造成的这个现象，并不意味着拿过来就能发挥更大的左右，有的时候甚至这样的人来了是一个负数。扩张前期对于团队建设还是应该亲力亲为，外来的孩子可能能力强，但是也可能水土不服，另外管理者和老板风格、性格等方面是否合适也是一个很大的问题。其实可以在之前的团队中去充分挖掘和培养，对于进步足够快可以跟的上团队发展的，可以考虑升职，如果跟不上的继续保留原籍，实在是掉队的，也必须在相对合理的时间内清洗掉，千万不能有妇人之仁。

同样在商品管理、订单处理、库存管理上也是一样。现在大部分淘宝大卖家已经开始多渠道销售，淘宝商城、乐酷天、拍拍等平台、自己的独立B2C和其他平台化运作的独立B2C、淘宝客等CPS联盟等，渠道越多导致库存展示和管理的复杂程度上升，转化到运营上的问题就是效率降低，出错率提高。必须要通过先进的系统去整合渠道管理的工作内容。淘宝由于开放了API，可以和自己的独立B2C共用一套比较完美的解决方案，但是其他渠道商品管理就比较难结合到一个系统中，需要通过流程控制和管理来补强这一块工作内容，甚至可以趁这个机会建立渠道跟踪机制，分析不同渠道的各种数据，优化渠道操作，砍掉一些意义不大的渠道。对于仓储和物流建设，可以考虑与淘宝、京东、或者一些快递公司以远程仓库管理的方式进行合作，以面带点，然后通过区域化物流降低 “在路上”这个老大难问题的阻力。

如果对于采购方面也是多家工厂分开的话，SRM一定要跟上，如果品牌战略规划中需要CRM的话，其实可以考虑上整体的SAP，但不是所有功能都要马上投入使用，先统一系统后然后要用到的先开发。一般来说这个东西上的越早副作用越小。康师傅这么大规模了，还在用SAP，WMS上线了2年不成功，就是因为盘子太大了，转身不方便。所以这种自破自立的事情还是早点落实掉的比较好。我之前在家具厂搞了次节日促销，然后公司爆仓了，我的2个门店由于出货量比较大，货没及时补到，闹了些不愉快。于是后来出报告上线ERP，上了2次都因为人的阻力没成功，我还是坚持要上，结果硬上以后的3个月里生产各个方面的指标下降了不少，因为家族式企业管理上的缺陷就是比较大，后来我单独去和每个主管和主任沟通过，对于ERP的操作和他们详细的讲解，并且做成了操作手册派发下去，主管教组长，组长教员工，再加上KPI考核，再后来一年不到的时间，当整个体系已经开始适应了以后，年产值从原来的3000-3400W左右直接上到了5000W。类似的问题就需要有预见性的提前去解决，否则等问题来找你的时候解决成本就太高了。

老板虽然很忙，但是也要不断的去学习新东西，减少决策周期，大脑里的版图一定要明确不能轻易改变，后期品牌是什么样子的，很多时候取决于老板大脑里的愿景。

2、竞争与扩张：

只要是电子商务，未来的竞争重点里肯定有一条是对于供应链的控制力。所以有的B2C虽然看起来做的很大，但是还是有一定风险的，毕竟供应链是握在别人手里，如果你的量不能保证持续稳定增长，就会有危险。对于控制力的理解就是：保证货品供给的数量和质量以及配送的速度和正确率不能超过预定的控制节点。特别是服装这个行业，是有一定季节性的，在换季的时候或者要追单的时候，如果对于供应链生产部分的控制力不够，会错过营销的黄金时段，无法最大化利润。对于经营一些非标准化产品的卖家，当体量大到一定程度的时候，必然要往水泥端去发展，自己开办实体工厂也不是不可能。特别是Fast Fashion的这种风格的，从设计到生产周期必须要短，越短越强，这个也是核心竞争力的一种，并且节省时间成本不能以品质为代价，所以涉足和投资实体行业会是决定你是大象还是恐龙的分水岭，参考Zara（它不光是从打版、到生产、送货的周期短，对于热卖款式的信息反馈通道的响应速度也是很快的）。

对于品牌包装上来说，只要经济允许，无论做不做独立B2C，花大钱去买一个好域名是非常有必要的。品牌建设最重要的一点就是要让用户最快最简单的记住你。一个好记的域名会大大降低这个难度。如果之前的VI设计在扩张期发现应用比较难，改VI也不是不可以的，还是继续参照Nike的LOGO历史变化。同样，这种需要先自断一臂的东西，越早做越好。部分品牌名称和创始人关系密切的品牌，在条件允许的情况下，其实可以考虑更多的增加自己的曝光率，并且和品牌策划公司联系，制订一些品牌规划。特别是要建立完善的会员制度。通过养殖来扩大口碑的传播覆盖范围，尽量在口碑这个环节缩短品牌建设周期。比如七格格家的格女郎就是一个很好的可包装亮点，做大了以后可以考虑赞助一些娱乐节目。增加曝光率的好处有2点，第一是给事件营销或者软文营销等创造素材，其次就是积累媒体资源。

其实推广这个东西，最重要的是“抱团理论”，即多种不同渠道的推广，在预定计划内的某个时间段同时能够发挥作用，相互作用的越多，整体效果越好。做推广规划的人必须要有一定的高度，布局必须要合理，节奏感要强，各个环节的实际操作层面倒是可以请人来操作。

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不知不觉天亮了，该回去睡觉了。忽然想起来还欠淘宝泽苍一篇关于代运营的帖子。。。。。好像拖了很久了，国庆的时候补吧，泽苍兄放过我吧。。。回头请你吃饭。。。。。