星晨急便：停掉仓储业务主攻B2C配送

有一天，人们能把B2C配送和星晨急便划等号。“就像谈起B2B时想到的是顺丰、一说C2C配送就是四通一达”。

这是陈平的理想。这里已经是昌平：写字楼大堂里只有一个醒目的火锅店招牌；问讯处的小姑娘说经常看到“星晨急便的人走来走去”，却不知道有没有这家公司。

从名声在外的宅急便出走，这里就是陈平重新开始的地方。作为星晨急便的总部，这里没有前台；陈的助理略有些遗憾地表示：公司初创、招待不周；但有趣的是其每个办公室都以行星命名，而陈平的办公室则是“太阳”。

然而理想与梦想之间也只是一步之隔。顺丰2010年的营收为120个亿，四通一达中的申通去年合并财报后的收入高达200个亿、体量最小的韵达也做到了80个亿。相对而言，星晨急便截至去年的收入不到1个亿，而它已经做了2年多。

“我对未来一点都不担心。”年过50的陈平说话时很多肢体动作，包括猛地一拽裤腰带，仿佛要把自己凌空提起。

过去2年多星晨急便的“蛰伏”，在陈平看来是广积粮、缓称王的必然历程：现在能赚1万，未来能赚100万。“我和星晨急便都选后者”。

从宏观层面上似乎确实如此：还没有一家专业B2C物流公司，中国的B2C市场还在快速发展。就连B2C网站的自建物流似乎也并非阻碍，有数据为证：去年一年所有B2C网站加总的日单量大概在300万左右，其中最大的京东商城日单量是10万单。

“京东目前还有30%的配送是流入第三方市场的，何况这市场上日单量在几千单的更是层出不穷”，不可能谁都去自建物流吧？

陈平的定心丸更多地来自星晨急便的客户增长。背对着他的办公桌，有一张国内主要B2C网站的表，和星晨急便签约的网站后面都有一面小红旗。“4月份有十几家”，陈平强调说，这都是真正产生订单的，不包括只签约没有实际操作的。

星晨急便转型：从仓到配

2010年底，陈平停掉了仓储业务，5个仓库易手。在宣布成立将近2年后，星晨急便不得不再找出路。但落地配也并非坦途。星晨急便的出路在哪里？

星晨急便用2年多找到了点，今年伊始它决定做B2C的落地配和区域配。

这和陈平为B2C做分仓的初衷已有所背离。

事实上星晨急便在成立的2010年3月，就大手笔地在上海、北京、广州、江苏和海门租下了5个仓，规模都在四五千平米左右。但接下去的5个月陈平就发现不对了：入仓的并非B而都是C，“没有真正的网站进来，都是网上开店的人”。

做仓不成。“这个阶段，没有一家B2C网站会把自己的仓储中心外包出去。”凡客仓储负责人说，因为没有一家第三方仓储能满足电子商务网站的需求。与之佐证的，是几乎所有的垂直网站都在自己建仓，哪怕日单量只有300来单。

那么传统的仓与B2C网站的仓，有什么不同？举个最简单的例子，传统仓储5万平米的仓库最多有60个员工；而以凡客为例，其一个2万平米的仓库至少有300个员工。

“传统仓储最多只有七八个操作流程，而我们的仓储流程多达20个环节”。上述凡客仓储负责人说，从接到订单到货品出仓，凡客能做到1个小时备完货；而且发货的准确率可以高达99.9%。这其中不仅仅需要手持终端等硬件设备，“更重要的是员工管理、流程优化以及对仓储数据的实时追踪”。外包仓储很可能的后果：就是一个SKU卖光了，三五天内没人报，结果就会影响销售。

在参观完几个B2C网站的仓储后，陈平觉得星晨急便暂时还做不了这块：这个流水线太复杂了。

“传统仓库只涉及储存，而B2C的仓储就是一个生产车间，涉及经营、补货、退换货、二次销售。”陈平说，它们的仓就像一个超市，顾客用网上订单委托仓库的员工代替其在仓里挑货以及打包、寄走。

2010年底，陈平停掉了仓储业务，5个仓库易手。在宣布成立将近2年后，星晨急便不得不再找出路。

这并非轻松的一跃，宅急送从B2B转型B2C的不成功是陈平的惨痛记忆：转得成就好，转不成就重伤。所幸的是，此时的星晨急便不是彼时的宅急送：没有年收入超10亿元的包袱，也没有意见不一致的管理层。

但落地配也并非坦途。陈平发现80%的B2C网站都在或有意自己做配送。“跟他们硬抢是抢不来的。”

星晨急便的出路在哪里？

补缺战略

陈平形容这种策略，是在缝隙里服务。“那些落地配公司不去、B2C的直营团队也不去的地方，星晨急便去。”

新年刚过，业内传言：星晨急便出师不利，退守“别人不要的市场”。比如在北京，星晨急便走向了五六环之外。

这种貌似“失败”的信号，恰恰是星晨急便新的战略路线：别人做不到的地方，他们去做。这不仅指中心城市的远郊区县，也指二三线城市甚至县乡镇。“比如小汤山现在还没有人送件，我就让下面的主管去租个地方、找两个小件员先开始做起来”。

陈平形容这种策略，是在缝隙里服务。“那些落地配公司不去、B2C的直营团队也不去的地方，星晨急便去。”其中的可行性，在于B2C目前的最大问题在于“没有盲区”，但无论其直营部门还是合作的第三方配送公司“可能都愿意去天安门，但却都不愿意去门头沟喇叭口”。配送网络的覆盖不全，与需求之间产生了矛盾。

然而，为什么等到星晨急便来做这事？业内人士指出市场上的快递公司之所以不愿意覆盖远郊区县，是出于成本和收益的考虑：同样送一单，去远郊区县“油费也多一点吧”。更重要的原因则是此前订单集中在中心城市，“上游的B2C网站又拼命压低配送价格”。这导致各个落地配公司一直都长不大，“三年前50个人，现在还是50个人”。

陈平覆盖成本的方法，是把人力集中在B2C网站目前薄弱的地区，比如其有100人的直营团队覆盖市区，星晨急便就把100人全部集中在郊区。

其报价也是不同情况不同对待：同城每单8块，地市、县的配送价格则相对是12元每单以及15块以上。即使这样的报价，B2C网站也并不认为很贵，“现在B2B、淘宝的同城报价也就这样”。

这一报价提供的服务仅是“配送”，不包括入室试穿等等的软性服务。B2C网站还在观望中，星晨急便是否能胜任各家收银员、销售等的角色。理论上这是可行的，UPS在美国“就会按货物分别穿上各个商家的服装”，并对其商品做相应的详尽说明。

倘若能在远郊区县立足，陈平的下一步必然是“反攻城市”：不是去抢现有的存量，而是做B2C的新增量。其中关键点则是要获得市场的信任。在做落地配的同时，星晨急便还有“区域配”的产品线：比如承接大武汉地区的业务，但配送的1000单中集中在武汉市的或许不到一半，另一半则是其远郊区县。

直营加加盟的模式最好？

“我对加盟模式做过深入研究。”陈平的结论是：纯直营不好、纯加盟模式也不好，“直营加加盟的模式才是最好的”。

在内部架构上，是直营还是做加盟？做星晨急便后，陈平仿佛“性情大变”：他摒弃了宅急送的直营模式，引入加盟模式。

“我对加盟模式做过深入研究。”陈平的结论是：纯直营不好、纯加盟模式也不好，“直营加加盟的模式才是最好的”。顺丰、申通等都是加盟制，不同的是顺丰把单个配送员成为加盟主体，与之形成合作关系；对申通等，从分公司到配送员各个层级都实行加盟制。这种结构上的不同导致“顺丰总部的指令可以直接贯穿到配件员，申通的信息传达就相当曲折”。

有趣的是，星晨急便的架构却接近顺丰、处于申通和顺丰模式之间：其加盟主体是配送站，但要求配送站必须是所有配送员的老板而不是合作伙伴。但这种模式也有天然的风险：倘若其选择的加盟商管理能力不够，就很容易出问题。

“我同意顺丰的模式，但星晨急便做不到”。陈平解释说，倘若要在配送员层面加盟，星晨急便就要自己投资建配送站点，“一个站点10万块，2000个站点就是2个亿”；而且站点建成后还要承受至少半年的亏损周期。陈平要有超过3个亿的现金才能做这个事情，其中2个亿的固定投资、1个亿的流动资金。

也在春节过后，星晨急便从私募股权基金处悄悄地引进了2个亿的投资，“具体是谁我不能告诉你”。

陈平会否启动自建配送站的计划？这或许取决于星晨急便将走何种道路：自建还是并购。既有的众多小落地配公司对星晨急便也诱惑不小。

配送员加盟有何好处？用顺丰和宅急送的规模做一对比，或许可见一斑。去年顺丰的营收是120个亿，而同时成立的宅急送去年的收入不到14个亿。

基于配送员与顺丰是合作关系而不是雇佣关系，“这带来的好处太大了”。陈平说，这就像保险公司虽然有30万的业务员，但保险公司并不需要为他们提供办公场所，甚至连三险一金都不必要交。顺丰的配送员都是自带车辆入伙的，其与顺丰之间的关系就是他们替顺丰取送快件，送一件拿2块钱、取一件拿3块钱，其油耗、置装乃至时间、人力管理都与公司无关。

“最关键的一点，配送员还特别有积极性。”陈平说，做得好有上万的收入、做不好只有三五千，全由配送员自己决定。