沃尔玛“线上”失灵

线上业务温吞不振的背后，折射出的是沃尔玛“触网”的落寞。

沃尔玛对旗下电子商务业务进行了重组，有两名负责发达市场电商业务的高管离职。

无独有偶，7月刊的美国《商业周刊》的报道也称15年前就开始进入网络的沃尔玛至今依然举步维艰。沃尔玛网站（Walmart.com）年营收为60亿美元，不到其总营收的2%，而2010年亚马逊的零售营收为340亿美元。而据comScore的报告显示，沃尔玛网站6月共有3580万访问者，只略微高于亚马逊数量的三分之一，约为eBay的一半。就连沃尔玛实体店引以为傲的价格优势在网络上也失去了：据美国投资公司William Blair三月的一份报告显示，亚马逊在在线价格上“明显领先”。

沃尔玛线上业务的成绩暗淡被认为与其长期的不重视有关。相较于上世纪90年代末时沃尔玛每年新建近百家大卖场，过去两年，受经济危机影响，沃尔玛美国本土业务萎靡不振，其已将美国新店开展规模削减近半。之前实体店的高速发展让沃尔玛缺乏危机感，而当今网络的普及与电子商务的迅猛成长正快速改变、重建人们的消费习惯。电子商务的爆发式增长造成了沃尔玛许多低收入家庭用户的流失，而这部分用户正是沃尔玛的核心用户。

另一方面，沃尔玛线上业务发展不佳有其深刻的企业文化根源。沃尔玛长期以来受制于实体门店经理，他们十分畏惧电子商务发展将威胁到实体店营收，进而影响到他们的奖金。在沃尔玛网站上线的早些年，店长们甚至拒绝将网站的网址印在购物袋上。网络市场价格敏感度很高，如果线上线下的价格相同，那线上商店就失去了竞争力；若线上以低于线下的价格获取竞争力，则必然会对实体店业务造成一定损伤。如何平衡这左右互搏的两只手，愿意为新业务做出多大牺牲和投入，是沃尔玛必须直面的问题。

2010年6月，艾思华（Eduardo Castro-Wright）接手沃尔玛在线部门，担任公司首席在线战略官也被一些公司前高管和零售分析师认为是沃尔玛并不理解互联网的又一表现。他们认为公司应聘用一位真正的电子商务行家，而非这位在2005-2010年负责美国零售店业务的艾思华。不过，沃尔玛也开始重视这些批评的声音，此次线上业务重组后，发达市场的电子商务管理人员将不再向全球电子商务团队汇报，而是直接向所在国的实体店高管汇报工作。这将使得向艾思华直接报告工作的人员有所减少。沃尔玛称，如今已经对美国、英国、加拿大和日本的电子商务业务进行了重组，以便提供更好的网络购物体验。

在提升线上业务实力方面，沃尔玛也做出了许多努力。如新成立的沃尔玛实验室（atWalmartLabs），该实验室负责帮助沃尔玛紧跟互联网新趋势、新技术，制定公司的社交和移动商务战略，将实体店和电子商务更好地整合到一起。今年4月，沃尔玛以3亿美元收购了社交媒体平台Kosmix，并将其加入沃尔玛实验室。通过Kosmix的技术，未来沃尔玛可能将在线零售与Facebook和Twitter等社交媒体打通，实现社交搜索。比如在沃尔玛线上商店搜索“智能手机”，搜索结果中会推荐你的好友在Facebook上“喜欢（like）”的智能手机。

另一方面，Kosmix的两位创始人文奇・哈里纳亚安（Venky Harinarayan）和安纳德・拉贾拉曼（Anand Rajaraman）均为电子商务领域的先行者，两人是硅谷著名创业者和活跃的天使投资人。他们携团队的加入，无疑将为沃尔玛的企业文化提供更多的线上基因。

沃尔玛对线上业务重视程度的增加是人所乐见的，然而必须看到的是，线上交易的各个环节，浏览、支付、配送、退换货……都与线下渠道有区别，要将供应链、支付系统等与网络匹配对接十分不易，也非短期之内能够实现。而这些问题放到沃尔玛中国也同样棘手，网上业务的推进尚需时间。