1号店：“墙上超市”布局移动

走过地铁通道，墙壁上有贴满各类商品的海报，用手机对准相应商品下方的二维码进行操作，就可完成购物。在北京和上海的数百个地铁、公交站点，近期先后出现了大量此类“墙上超市”。

刚因受到沃尔玛投资而名声大噪的网上电子超市1号店，这次用一个创新的“虚拟超市”项目，再次吸引了不少眼球。

记者获悉，重金投放背后，是1号店布局移动购物的一个尝试。“电子商务未来将向移动转移，或许就在这三五年。”1号店董事长于刚说。

等车商机

1号店无线事业部总监于丽丽，收到了来自董事长于刚的邮件。这份邮件里，于刚向员工分享了一则他刚刚看到的消息，零售巨头乐购(Tesco)旗下的韩国连锁超市Home Plus刚刚在地铁站里推出了电子虚拟超市。这则“上班路上买好菜,下班回家即可做饭”的广告语，很快帮助乐购吸引了上万名用户。

“很好的模式，跟无线战略很符合。”邮件里，于刚批注到。

在收到邮件之前，于丽丽就已在网上看到了相关的视频新闻，并与部门同事开会做过专门讨论。有了董事长的支持后，7月1日，虚拟超市项目即在1号店无线事业部的主推下立项，研究将这个韩国的创意项目移植到中国市场来的可能性。

7月25日，经过3个星期的准备，1号店虚拟超市项目启动，其在上海的70多个地铁站点和北京近500个公交站台进行了密集布点。

这种“墙上超市”更像是一幅巨大的广告海报，啤酒、奶粉、尿不湿、手机等数十种品类的商品位列其中，每一款商品的下方都有相应的价格和二维码。如果要购物，须先下载手机客户端，然后用手机拍摄海报上商品图片下方的二维码完成购买。

与韩国Home Plus的电子虚拟超市模式不同的是，由于手机购物模式还停留在简单的二维码，暂时不能绑定手机银行等其他支付方式，只能支持货到付款。

“比方说，北京或上海的一个女性白领，早上上班时从海报上看到了心仪的零食，通过手机购买后，下午零食就可以送到她的办公室。”于丽丽表示，他们在设计虚拟超市这个项目之初，就确定了将白领用户的时间碎片利用起来，转化为现实商机的目标。而之所以选择公交、地铁站点，主要也是因为都市人群等车大多无事可做，而这恰恰是商家的机会。

“如果该女性白领因时间仓促没有选完商品，或商品不在海报的80种之内，她也可以在上车后通过手机进行后续的操作。”于丽丽说。

韩国成功难复制

1号店的虚拟超市与韩国Home Plus还有一个不同之处是：商品的选择。与1号店提供的日用品相比，Home Plus提供的蔬菜生鲜类产品更加符合手机购物的特点，毕竟日用品并不是每天都有购买需求。因此，Home Plus虚拟超市模式在韩国的成功，在短时间里是无法简单复制到国内的。

相关数据显示，电子虚拟超市项目推出后，Home Plus购物网站的注册会员数量同期增长了76%，线上销售额增长了130%，成为了韩国首屈一指的线上购物平台。此外，线上关注度的提升，也拉动了其实体超市的销售额。

于丽丽表示，1号店此番选取的商品也是精心挑选过的，比如啤酒、婴儿纸尿裤等，都是具备顾客购买率高、品牌认知度高、单价较低等特征的商品，且不需要用户进行过多的比对和查阅确认就可快速决策和购买。未来，1号店还将根据季节或消费者反馈等因素，对商品进行调整。

相比于Home Plus等传统零售商，电商进入移动购物领域的优势更为明显，比如电商对从支付、物流到客服的流程会更加熟悉，公司框架及团队建设也更为成熟。

而目前制约国内此类户外移动购物发展的，还在于整个大的商业环境。于丽丽表示，如现在国内手机用户已经超过了9亿人，但智能手机用户却还不足7000万，而智能手机的普及率和移动电商的命运是紧紧地捆绑在一起的。

另外，韩国和中国手机购物的市场环境也有很大不同。在韩国，手机的全方位应用已很普及，如购物、身份验证甚至开门都能通过手机完成。但在中国，手机购物的消费习惯还远未能培养起来。

布局移动

投放一个月以来，1号店在虚拟超市项目上的投入产出等数据，目前仍难以获得。于丽丽表示，之后后台会做一次系统性的数据分析，然后再根据相应的数据，调整商品类别和投放站点。“今年的目标就是要在更多的一线城市进行布点。”据记者了解，1号店此番目的在于布局移动电子商务，而非盈利。因此，在这个阶段的投入也必然会大过产出。

“百度指数”显示，自7月25日首推虚拟超市后，短短几日内，“1号店”的用户关注度即从接近4万次激增至8万多次，这也是于刚与他的同事始料未及的。

于刚早在2008年即已预判到移动电子商务的前景，并在之后着手成立公司的无线事业部。在他看来，现在的移动购物目前虽仍处培养阶段，但前景看好，创新和团队显得尤为关键。

今年1月起,1号店陆续推出不同操作系统的手机版终端――“掌上1号店”，实现了手机与电脑的同步购物。

艾瑞咨询数据显示，今年第二季度我国移动互联网市场规模达77.9亿元，同比增长93.8%，环比增长20.9%。其中，移动电子商务的发展尤其迅速，市场规模已增至27.9%。

业界人士称，目前各电商公司在移动领域都只是摸索阶段，面临新的起点、新的游戏规则，在这样的现状下，形式上的创新将更可能受到市场的青睐。

记者观察

创新与纠错

2008年，时任戴尔全球采购副总裁的于刚与时任戴尔中国区总裁刘峻岭一起离职创业，创办B2C电子商务网站1号店，定位“网上超市”。2010年，1号店销售收入达到8.05亿元，成为电子商务网站的一匹黑马。

今年5月，沃尔玛宣布投资1号店，吸引了不少关注。据于刚介绍，沃尔玛从最初介入到完成签约，只花了40天的时间。沃尔玛前来谈判的高管自己也说，公司历史上从未做过如此快速的投资决定。

这其中有沃尔玛急于踏入国内电子商务市场的因素，更是看到了1号店这两年的高速成长，以及其基于“诚信、顾客、执行、创新”之上的企业文化。

1号店创办以来的几件大事，多与创新有关。据了解，当年于刚和刘峻岭在上海张江一个10平方米的办公室闭关思考4个月后，并没有锁定某个特定的狭小行业，而是创新性地提出以“家”为经营主题，销售与家息息相关的各类商品。

这个当时被看做风险和难度最高的模式，既避免了与京东、当当等电商巨头的正面竞争，又避免了垂直型模式发展过程中的转型之痛。比如他们招聘的首位员工就是CTO，并自行开发了后台供应链管理系统，这也一直被于刚视作1号店最为核心的竞争因素。此次的虚拟超市开张，虽然是借鉴了他国的经验，但也需要吃螃蟹的勇气。

与创新相应的是：公司创始人间形成了一种纠错机制。1号店自创办以来，办公地点已经换了三四茬，但于刚和刘峻岭却一直坚持同在一个办公室里办公，以保持沟通的顺畅，以便“在公司走向弯路时，能及时的拉回来”。而在最早时，1号店还曾尝试过目录销售，但他们在发现这一销售模式之于电商的种种弊端后，很快就做出了放弃的决定。

在于刚看来，对于电商而言，方向性的错误可能会是最为致命的。方向对了，公司就能跑得快一些，而方向错了，就可能一条道走到黑。因此，在1号店，公司每隔一周，于刚和刘峻岭都会拿出一段时间来进行“批评与自我批评”，以看清哪些创新是有益的，哪些尝试又是得不偿失的。