万亿苏宁：锻造“大公司”

富豪张近东如今依然过着工作狂的生活。9月7日他从美国考察回到南京，是日即召集苏宁高层开会到凌晨1点，与来自日本的员工讨论LAOX在中国的扩张事宜。会议结束，回家中，张近东又与范志军、孟祥胜等高管继续交流了一个多小时。

3个月之前，南京苏宁新总部，苏宁电器董事长张近东高调宣布了苏宁电器未来10年规划――2020年线下店销售额达3500亿元、线上业务销售额达 3000亿元。当天，张近东几乎是在嗓子失声的状态说完10年规划，苏宁10年战略发布会召开前，他也刚从国外回来，接连开会加上时差因素，他犯了感冒。

9月8日，午餐间，张近东看到手机短信，看到京东商城计划IPO融资40亿-50亿美元、估值约150亿美元的消息，他低声嘟哝着：“估值比我们还贵?”随后即朝对座的副董事长孙为民说，“易购要加大资源投入，发展要抓紧。”

这位中国最大商业连锁企业的掌舵者，绝不希望自己被刻板定义为传统零售业的王者。苏宁10年战略6500亿元的目标，昭示着“上下通吃”的雄心。事实上，苏宁高层私下有更富进取性的指标，算上集团下属的海外业务、多元业务，公司内部的目标直指“万亿苏宁”。

万亿?这是中国民营企业从未企及的规模量级。零售业一直被简单误认为只是一个规模的逻辑，其实，张近东勾划“万亿苏宁”的路线图背后，他所挑战的不仅仅是规模量级的叠加，更关键的是如何在“否定之否定”中实现商业模式和组织管理的创新。这是一个在中国特色的商业生态圈中，巨型企业如何生长和持续经营的命题。未来10年，苏宁将要经受锻造一家世界级企业的淬火。

零售多触媒

涅首现于LAOX。

LAOX是苏宁在2009年6月入股的一家日本家电零售商，随后两年三次增资，2011年6月底，通过境外子公司，苏宁电器及苏宁集团合计持有LAOX65.3%的股份。

控股是为了下一步不容闪失。在苏宁的新战略中，LAOX至少有两项使命：一是作为苏宁国际化的练兵，一是苏宁创新商业模式的新战线。

在国内市场以苏宁电器和LAOX进行双品牌运作，将是苏宁2011年最华丽的转身。引进并重新定位LAOX，在苏宁内部几乎被视为“第三次创业”，堪比2001年苏宁转型家电零售连锁模式。LAOX的前期规划会，张近东从不缺席，他甚至和孙为民论及会议可以改进的一个细节，由于有日籍员工，最好采用同声翻译，以提高会议效率。

张近东的慎重是有理由的，未来3年，苏宁集团准备耗巨资在中国25个城市投建150家乐购仕生活广场(LAOX LIFE)。后者是有别于现有苏宁电器的全新零售业态，你可以视之为以家电销售为卖点的综合购物中心，LAOX身在其中，单店面积10000平方米以上，在初期，电器亦最多仅占商场产品品类的七成;在LAOX店之外，广场内匹配精品超市、影院、儿童乐园等休闲业态。“生活广场将集合购物、休闲、娱乐的需求，消费者可以在其中逛一天，不用像逛电器店目的性那么明确。”苏宁电器主管LAOX业务的运营总部执行总裁范志军介绍说。

刚从苏宁北京大区调回总部的范志军，坦言很有些压力;运营LAOX LIFE，意味着既要有商业地产运营经验，又要在家电产品之外摸索品类更为繁多的百货类产品的零售门道。范志军同时主管苏宁电器新成立的运营总部，新诞生的职能部门旨在加强零售终端对于商品选品的引导。

选品和供应链管理上的挑战不止于LAOX LIFE的创新，电子商务是苏宁必争之地，而国际化业务平台亦在搭建中，换言之，新战略中的苏宁公司需要以更丰富的服务界面，接触不同的细分用户人群，响应其消费需求。

问题是，如何在不同界面间实现交汇互通?

以品类为例，传统卖场的出样以3C产品为主，在乐购仕生活广场，将大规模引入玩具、乐器等新类别，而苏宁易购长远规划的SKU将达到百万量级，供应链的整合过程更为艰巨;此外，苏宁的ERP系统在线下业务的应用已然成熟，但B2C业务量的波动性大，其数据预测模型和信息响应速度要做新的升级;传统店铺中，数码通讯类产品都是客户自提，原有物流体系只服务于大家电，而苏宁易购却离不开小件物流……

“多界面”衍生的新课题，大体无法脱离一个悖论：新业务的生长依托于母体的现有优势(比如供应链、仓储物流网络)，又要抗拒母体运营既有的强大惯性，在新与旧之间做完美的嫁接。

     改装“瑞士手表”

“在易购，我们反复向员工灌输，必须转变观念，不要把线下的运作模式直接搬上来。”苏宁易购常务副总经理李斌说。然而，“嫁接”实则不易。

“外界常以为，苏宁2009年后来者居上，主要是趁人之危，实际上，2008年我们在内部就制定，也对外说过，2010年实现行业赶超的目标，苏宁今后每年增加200家门店，这是随便冲一冲就能做出来的?”张近东说，千亿体量的苏宁能够玩得转，关键在于构筑了人力资源、物流、内控、信息化等强大后台，支撑后台运作的就是标准化、体系化。

在张近东看来，管理一个17万员工的组织，非标准化而能至。一个小细节就能看到苏宁对一致性的强调――员工着装是统一的深蓝色套装，衬衫下摆得要扎起来。在每年新人进公司后，公司的人力资源部门都会发起几次“整顿运动”，以规范仪容。

随着新业务开疆，很快地，苏宁的标准化遭遇另类挑战。作为未来10年规划中的半壁江山，易购的地位不言而喻。苏宁高管更喜欢将电子商务称之为商务的电子化，不过即便是线上、线下做零售，殊途同归，也必然是一种融合的同归。苏宁没有办法忽视易购业务的“IT性”。

是否需要在原有的公司文化中凿出新支流，让易购员工有别于苏宁电器员工――前者更不羁、更硅谷风格，还是简单套用苏宁已有的文化规范，今年就摆到了苏宁高层的议事日程上。

以此类推，电子商务、生活广场乃至商业地产开发多条战线协同推进，其选择的路径，不是投资控股，而是要在一个体系内生长出不同性质的新业务，于是，倒逼整个系统组织要做相应的调整，比如，物流部门要协同响应易购的特殊化需求，那么，具体职能部门，整个操作流程、人员构成、业绩考核都有可能再定义。

但是，如果对苏宁的组织体系稍有了解，上述任务会让人倒吸一口凉气。实行矩阵式管理的苏宁，现有雇员已经超过17万人，设置的独立岗位高达1600 个，总部有着连锁发展、采购、运营、物流、行政五大职能总部，地区则是大区、子公司两级设置。同为A类“大区”的设置，苏宁体系内就有A1、A2、A3之分，其中大的年营业额将近上百亿元，小的不到10亿元，同一职能的岗位，其级别、待遇、编制可能都不一样。易购这样的新业务，要从这么庞杂的体系中借力，绝对不是一件容易的事情。

多界面苏宁的生长，可能类似于改装一块做工精巧的瑞士手表，其内部结构本已严丝合缝，却要安装进新齿轮，以驱动新的计时指针，同时还得保证原有的计时系统不至紊乱。

大公司的边界

当然，苏宁本可以将部分职能外包，分担其多界面扩张的压力，来减少复杂度。

“我们最近一直在讨论减少组织的复杂度，减少用工数，比如，物流最复杂的是末端一公里配送，过去谁也做不到，只好自建，现在物流体系越来越发达，部分业务可以外包出去，但是很多服务仍然无法满足我们的需求。人力资源、财务等职能模块我们也能开放，可是前提是外部条件是否具备?”苏宁副总裁孟祥胜问道。

作为公司人力资源的大总管，孟祥胜同时忧心员工的专业化水准。“我们在日本、香港地区和大陆都有业务，客观地讲，日本员工职业修养和自律性最强，做事标准最高，其次是香港地区。”

第三方物流、员工素质、制度环境……当苏宁的商业触角开始延伸时，这些貌似不相干的社会因素都会逐步发酵起来，制约其竞争能力的提升。而苏宁采用的最基本解决方式，就是内部化。

小件配送体系跟不上?大规模自建，苏宁已在至少68个城市建立了超过200个的快递点，小件配送员超过2000人。

员工素质要提高，商业贿赂要杜绝。兴建6个培训中心，成立监察部甚至是纪律监督委员会――苏宁体系内仅党员就超过7000名。

另一方面，苏宁对自身能力也相当自信，当询问孙为民苏宁易购能否采购外部服务时，他笑着反问道：“行业内有谁做得比我们更专业吗?”

但是，所有内部化措施的效果指向是一致的，增加体量规模，放大内在的复杂性，增加内部交易成本。

其中，大量的时间是花在了协调上，大凡与苏宁高层有过深入接触的人，第一感触是居高位者会议特别多，高层要周旋于各种例会、协调会，分身乏术。在苏宁，任何部门都有权发起协调会，让相关职能部门的人员列席参加，这首先源于整个庞大组织高度的专业化分工，一个职能模块的“上下左右”都有大量模糊地带，等着高层参与协调。作为苏宁的管理干部，必须能够承受一定的工作强度。

因此，苏宁格外重视价值观。张近东在业务授权之余，唯独在用人方面不敢轻慢。在苏宁，经理级以上干部的人事权并不在人力资源部，而是统一由集团总裁办负责管理，但凡经理级以上的社会招聘，张近东甚至会亲自面试，这个层级的群体在苏宁的数量将近千人。

事实上，苏宁的若干用人原则近乎有“洁癖”(详见《管理30万员工》)，比如，苏宁管理干部一般倾向于首选自己培养的“内部人”;不大范围聘用职业经理人或者MBA学生，原则上不重新启用曾经主动离职的人。原则背后昭示着苏宁对于团队精神、忠诚和执行力文化的高度推崇，屏蔽了普遍急功近利的职业人群，以维持组织文化纯洁性。

而苏宁内部运行也需要上述的组织文化作为润滑剂，比如，谈到跨部门协作，孟祥胜不假辞色地说道：“集团对每个业务单元都会有评估，有任务要求。假使规定物流部门要为易购服务，你要是服务不起来，集团会分析原因是什么，如果是流程问题，集团帮你进行梳理;如果要建硬件平台可以拿钱投资;如果态度问题，你要改变过来;如果没有任何理由，那我们就换人，这还有什么好说的呢?”

或许，在分工不够精细化和缺乏工匠般职业精神的商业环境中，“内部化”不失为打造领先能力的一种路径，有些时候，组织膨胀成了苏宁唯一的选择。过去 10年，苏宁的业绩增长15倍，员工数量亦增长15倍。张近东说，如果还是同步扩张，那苏宁就是大而不强了。他需要追求的是一个不一样的苏宁，游戏的创新者。

重建秩序

在左右苏宁未来成长的力量中，有一股至关重要的势力，那就是零供关系。

传统的“联营”模式下，品牌供应商直接派驻促销员，将势力延伸到消费终端的最后一米，在终端定价、促销资源等方面同样拥有话事权;而零售商扮演着 “准地主”的角色，类似一个商业地产的总批发商，将卖场细分区域分派给各大品牌，店铺做好业绩的主要方法是向供应商谈政策，要资源，掌控终端的销售能力迟迟未发育。

由于场地租金、人力成本持续上涨，联营模式的弊病日益显现：人员、场地利用率低下，激励考核制度被异化。范志军和孟祥胜不约而同地举了杯子的例子， “一个杯子明明只值5元，却偏偏卖成50元，为什么?采购人员不在乎用户要什么，他关心厂商给多少扣点，结果我们卖50元，别的地方就卖10元，表面上我们获得的政策比别人好，其实根本卖不动。”

扭曲的零供关系，已经在威胁苏宁存在的核心价值――供应链效率。据一家厨电品牌的供应商介绍，在电器卖场，如果将日常营销推广费用打包进来，厨电品牌扣点率在38%左右(终端每售出100块钱产品，渠道拿走38块钱)，此外，厂商(或经销商)还要承担专柜装修、促销员工资提成以及样机的费用。由于渠道费用投入高，知名厨电品牌都在有意识调整传统渠道的销售占比。反观苏宁，2011年1-6月，17.7%的毛利率、5.6%的净利润率，一样没有挣得暴利。

当苏宁开始进行渠道下沉，进入县级城市的时候，联营模式的掣肘逐渐显现，新增的部分店铺规模小，在供应商的算盘中，进小店投入产出不划算。而传统的家电连锁卖场习惯厂商先给资源再启动销售，没有资源就傻眼了。刻下，供应商渠道选择也更加多元，比如，有的厨电产品线上价格即使只是线下终端价的七折，供应商依然收获相同的利润，部分二三线品牌甚至正从传统零售体系“脱媒”，除保留少量专柜用于展示外，完全转向线上销售。

“供应链效率是最重要的。”张近东明白，如果根本上不能改进运营效率，为供应商和消费者创造价值，未来10年3500家实体店的价值将大打折扣，品牌专区“各自为政”的局面，甚至大大消减了用户体验的优势。

应对变局，2009年开始，苏宁系统内正式提出“营销变革”，高层曾经召开3次封闭会议，其核心所指就是店面形成以消费者为导向的服务能力，探索 “自营”模式，与工厂之间建立简单的的买卖关系，苏宁的盈利模式转向经销差价。2011年4月的封闭会议之后，苏宁特意将终端销售、客户服务、销售员培训等职能从原有营销、服务两个总部中独立出来，组建独立的“运营总部”，以强化终端店铺的销售能力。

但是，营销变革并非一帆风顺，供应商不愿意丧失在终端的控制力，也不习惯骤然变更原有的运作模式，比如，明码实价，那么促销就少了可运作的空间。苏宁只好推动渐进的变革，现在苏宁约5%的销售收入直接来自定制、包销、OEM等业务，其性质就等同于自营。此外，苏宁新近力推的精品店、LAOX LIFE生活广场以及新产品线的扩充，都大体采用自营模式，张近东期望“以增量带动存量”的方式，最终实现整个零售体系的效率升级。

20年前，张近东卖空调的第一年就风生水起，到深圳当地有朋友告诉他，深圳已经有人是千万身家，“当时，自我感觉也是千万富翁，还多喝了点啤酒，怎么回酒店都不知道了。”如今，张近东笑谈自己对财富已然淡定许多，他实现的不仅是财务自由，苏宁逐步壮大的规模和实力，将有可能让他颠覆掉行业的更多规则。

同时，巨型体量的公司其能力发育，亦会日益受制于利益攸关者的表现――员工、供应商、第三方服务商乃至于整体制度环境，类似苏宁这样的企业如何在自身能力提升与社会能力边界突破之间实现良性互动，将是未来10年需持续探讨的命题。