苏宁再拆解

后黄光裕时代的国美，开始了新一轮静悄悄的革命。

国美电器由惠普参与的国美ERP Leader领航者工程取得阶段性成果。该项目耗资以亿计，其2010年报显示，当年采购ERP服务就耗资近6000万元，直接指向于国美终端门店的精细化管理；匹配整个精益化战略，国美将实行一系列组织变革，比如逐渐将商品采购的权力上收到总部，强化采购决策的科学性。

而类似的变化早已在苏宁电器内发生。如今的苏宁，拥有包括大型旗舰店、中心店、乡镇店、社区店、精品店等连锁业态，且还要新增以自营模式为主的乐购仕广场。前端的变化必然引发后端的变化，去年至今，苏宁一直在优化与调整组织架构，以适应新模式的门店需求。例如增设了运营总部，全面整合店面零售、市场促销、店面运营、客户服务等职能，建立大运营体系，推动自营业务的扩展。

线上电商抢夺消费者、运营成本压力上升、扩张受制于供应商等因素都在助推零售商们主动求变，促使其更多的精力放在运营效率提升与消费者研究。润物细无声，传统家电连锁业正在发生静悄悄的变革……

全自营模式的乐购仕（LAOX）生活广场将是苏宁电器在零售终端上的新尝试。10月12日，这家公司在公告中披露：公司控股子公司Laox株式会社的全资子公司乐购仕（南京）商贸有限公司，拟向苏宁电器集团有限公司租赁位于南京市山西路的银河大厦裙楼部分1～5层物业，用于开展乐购仕生活广场的经营业务。

据介绍，乐购仕计划在三年内开设150家店，除了销售原有的3C产品，还会融入电影院、咖啡厅、特色餐饮等，集合消费者休闲、购物于一体的模式，而在商品销售区域由于是自营模式，终端销售人员亦将更多地参与到采购决策的环节。

苏宁电器希望打造一个与此前完全不一样的店。“采购员不能是供应商的机器。”苏宁电器副总裁范志军说，4个月前，他从华北大区执行总裁任上奉调回南京，担任新组建的运营总部执行总裁，亦是乐购仕业务的负责人。

此项人事任命肇始于2009年苏宁提出的“营销变革”，苏宁系统内曾经召开3次封闭会议，核心所指就是店面形成以消费者为导向的服务能力，探索自营模式，与工厂之间建立简单的买卖关系。

2011年4月的封闭会议之后，苏宁集团董事长张近东最终拍板决定将终端销售、客户服务、销售员培训等职能从原有营销、服务两个总部中独立出来，组建独立的“运营总部”，强化顾客服务和全国市场的销售和运营，LAOX店开业将是这次组织变革成效的一次测验。

“鸡”和“蛋”的关系

营销革命由张近东亲自启动，引爆的导火索源于实体店面的持续扩张。

两年前，跑马圈地基本完毕，苏宁谋划密集布点、深耕市场，很快与供应商产生了“摩擦”：新增店铺大量为社区店、乡镇店，单店产出小，供应商前期的支出太大，进入这些店面不划算，因此供应商有了抵触的情绪。传统“联营”模式下，苏宁扮演着“准地主”的角色，将卖场细分区域分派给各大品牌，供应商在终端定价、促销资源等方面则拥有话事权，代价则是要支付进店促销员、样机、展台制作等大量费用。

供应商的反抗，让苏宁陷入“先有鸡还是先有蛋”的悖论，“先有规模才有资源过来，还是先给资源再做大规模？苏宁原有的操作模式，供应商先给资源才能搞销售，没有资源就傻眼了。”苏宁电器副总裁孟祥胜说。

张近东由此看到了苏宁销售能力的明显短板，提出以“营销变革”重构厂商关系，推动联营模式向自营模式转变。

所谓自营，简言之，即“厂商给出一个成本底价，怎么卖、怎么搞促销完全是苏宁的事情，卖不出公司自担责任。”

更张行业成规绝非易事，比如不派驻促销员，供应商首先感到终端控制力削弱了，不愿意主动配合，这是营销变革最大的外部阻力，然而，从苏宁自身能力来说，准备同样不充分。

比如，“联营”模式的商品采购主要由供应商驱动，他们提供商品，匹配促销、让价等资源，苏宁负责市场操作具体执行，实在卖不动回头去找供应商，采购员的核心竞争力不在研究商品，而是谈判“扣点”、讲利益分成，这是范志军“机器”一说的由来。一旦自营，产品卖不好就要砸在苏宁自己手上，没有对消费者的深刻洞察，经营风险会大大放大。此外，自营成效取决于店面管理、物流配送、客户服务等能力的全面建设，绝非一日之功。

苏宁推进自营亦是小步快走，先在精品店、乡镇店、社区店以及新进的LAOX店等“增量”方面进行，“存量”的店铺，则主要提高定制、包销等买断型业务的比重，但是，组织变革亦势在必行。

终端“掌权”

苏宁现有集团总部管理框架的奠定，是在2006年营销、连锁发展、服务和财务四大总部的建立。其中，营销总部尤为强势，“营销总部下设的采购中心基本主导品类的选择，其品类管理专员（简称：品管）决定具体品型、价格和促销模式，实体店面只有落实的份。”孟祥胜说，采购与终端销售的权力天平严重倾斜。

终端销售人员身在一线，了解消费者的需求，苏宁高层希望增加其决策独立性，既有的权力架构不打破，这种设想就无从谈起。

今年6月10日，公司正式将原先的营销总部进行分拆，重组为采购中心和运营中心，分别对接上游供应商和下游消费者。

新组建的运营中心下设连锁店管理中心、市场管理中心、客服管理中心和连锁店培训中心，其中前两个部门来自此前的营销总部，“将其剥离出来放大成运营总部的概念，就是希望连锁店要有自己的思想，形成独立作业的规则，如果采购的商品不对路，可以向采购中心提出拒绝，以后，终端店面的意见甚至会主导选品。”孟祥胜说道。

除此之外，苏宁总部特意将客服管理中心从服务总部划拨过来。客服中心本来设定的职责是从消费者的角度做服务的规划，检查服务质量，处理顾客投诉，但是，投诉主要来自店面、物流和售后，这些模块本属于服务总部，于是，体系内变成了自己监管自己，客服中心的话语权边缘化，慢慢退化为“接电话、传单子”这类信息传递的职能，解决投诉有效性和及时性都不理想，增加服务监管的独立性，将其重组进入运营总部。

店面运营，高素质销售队伍的打造也至关重要。苏宁现约有1500个店长，数万名一线销售人员，连锁店的培训压力巨大，而由于人力资源部门负责人才引进、管理人员培训、绩效考核等，实在有心无力，于是，将此单独分拆组建管理中心，并在全国各地建立店面培训网络。

运营中心扩权后，范志军的一大核心任务就是建立一整套商品销售分析的方法论，“会研究过去一月或者一周的品类销售结构，主动发起库存补货的需求，在过去，采购负责从大库分到每个店面的库，往往分不太准，冷暖不均，终端店铺动不动就有零散补货需求，导致复杂的逆向物流非常频繁。”孟祥胜解释道。

事实上，这项改革重新梳理了流程，亦减轻了现有采购中心的负担。以往，采购权力集中在品管手上，北京、上海这样的大区店面七八十家，一个品类的采购品管负责若干个品牌，跟上游供应商周旋的同时，还要部署落实这么多店面的促销和销售咨询工作，经常忙不过来；运营体系能力强化之后，品管就不用操心销售终端的落实，可以将工作重心放在研究定价和供应商选择上，同时权力有制约，能降低品管被供应商“俘获”的发生。

能力再造

组织机构调整的大政已定，运营总部慢慢回归到业务流程的重新梳理，现在，履新4个月的范志军要在细节上多琢磨了，任务不轻。

比如，苏宁对客服中心的资源投入很大，不过效率很低，“每年我们都管得很紧，投诉率在下降，但是投诉量在上升，就不断增加人手，可是，我们忽略了一个基本事实，就是前端的业务流程究竟是不是根据需求设计的？” 范志军说道。

一个典型的例子是苏宁“准时送货”的流程设计，苏宁的服务标准，定义了A、B两个时段，A时段是从早上上班一直到下午2点钟，B时段是下午2点到下班，时段是根据物流部门仓储中心距离、在途时间以及城市交通高峰等因素设计的，按说也有科学依据，可是，在范志军眼中，其错在完全没有站在顾客的角度，“顾客理解的A时段和B时段，直观感受就是上午和下午，A段就是上午送货嘛，等了一上午我们人还不来，自然就投诉了；定在下午2点钟作区隔也有问题，这个点顾客一般要上班，又不能专为你请半天假。”

除了提升服务意识，能力的快速匹配也是范志军要伤脑筋的。

匹配整体经营策略的改变，苏宁的采购权会逐步上收，品管的人数将相应减少，同时，经营决策权要逐步下沉，放权给一线的人，其中即包括商品终端价格的调整权，可授权的前提是终端人员要匹配相应经营决策能力，尤其是店长。

比如，苏宁现在的店长有一定的调价权，一定让价的灵活度，这是响应市场变化必须的，但未见得人人都能用好这项权利。有一次，范志军与一个品牌促销员聊天，后者告诉他，要说服他们的店长让价很简单，可以指着某个顾客，去跟店长讲，“那个顾客刚从国美来的，那边便宜200块就行。”

过去，店长只关心三项指标：销售额、目标完成率、实际增长率，现在范志军必须引导店长去关注产生结果的过程，比如，销售额与进店流量、成交率和客单价三个要素，围绕这三个细分指标，店长要做哪些工作？所有一线销售员依靠总部也是做不到的，店长同样要具备实时培训的能力，保证新招员工能卖好货，那么，相应的奖惩机制又应该是什么……

整个精细化管理，需不断进行这样的自我追问，艰难的流程一点点梳理出来，并复制到全国的连锁体系。

“这些问题不可能仅仅凭组织调整就能改进，我们只能从店面一步一步往下走，改变需要时间。”范志军说。