易迅：低成本的品质扩张

“草根+咖啡”的创业模式，让易迅在保持低成本扩张的同时，也时刻关注提供高质量配送服务。这种模式让易迅在上海市场超越了新蛋，但是在全国范围内，易迅能否成功？这仍然是一个难题。

易迅，土生土长的中国公司。从最初创业到获得腾讯投资，一直不改其对低成本的追求，这是易迅草根本质的体现。但是进入易迅，干净整洁的工作氛围，董事长卜广齐字里行间对于易迅管理思想的流露，却每每流露着外企干练标准化的管理风格。

这种本土和外企文化的杂糅，来自于易迅高管团队在新蛋的从业史，也使得易迅在成本控制、配送服务等方面显示了其独树一帜之处。低成本加上好快递，易迅不仅找到了自己的市场空间，甚至超过了新蛋网，成为上海市场的No.1，更成为全国排名前三的3C数码B2C。

获得腾讯投资之后，易迅网也加快了自己向全国扩张的步伐，试图把“一日三送”的物流快递模式复制到全国各主要城市和区域。只不过，正如外界评论所提到的，易迅的供应链能不能覆盖全国，最终还是一个巨大的难题。

发展：低成本扩张  

易迅创始人卜广齐，2001年4月加入中国新蛋，跟着董事长张法俊打天下。卜广齐回忆，对3C电子商务产业的认知，就是在新蛋五年的实践中构建起来的。在那几年里，董事长张法俊给予了卜广齐很大影响，包括待人接物、科学管理方法等。

出于集团战略的考虑，当时新蛋集团把重点放在发展美国新蛋网上，而忽略了中国市场。据了解，这让力主发展中国新蛋网的卜广齐很是不满，于是，2005年，他带着一帮高管辞职离开了新蛋网。

2006年，卜广齐和合作伙伴筹资50万元创办了易迅网。当时，全公司上下一共只有7个人，而此时的电子商务尚不为人看好，只有寥寥十数家电商。

2006年，京东选择挺进上海市场，和新蛋网正面交锋。当此时，面临强大的对手，易迅网只能谨慎选择市场的切入点。“我们初始资金不多，也做不起电脑这样的客单价高的产品，”卜广齐说，为数不多的创始资金让易迅网从一开始就奠定了追求低成本的基因。

还是在2006年，中国电子竞技俱乐部WNV在WCG（World Cyber Game世界电竞大赛）上夺得了CS（反恐精英）项目的冠军，一夜之间，CS成为了上海街头巷尾议论最多的话题，而相关的电脑外设，如键盘、鼠标等也成为了热销品。

“为什么我们不以这个为切入点呢？”卜广齐和其伙伴一起，通过和浩方平台（游戏对战平台）的合作，卖出了第一批CS相关的电脑外设，积累起了第一桶金。

“低成本，是企业能力的体现。”卜广齐说，一直以来，易迅网的品类扩张，都是跟着消费者的需求走，整个过程中甚至没投入多少广告费，“打游戏，不仅要用到游戏外设，电脑配置不够之后也会更新换代。而且这样一批用户，在数码产品消费方面的需求也是要高于普通人群的。”

易迅的系统从一开始就有着强烈的新蛋基因。作为中国新蛋网管理系统第一版和第二版的开发者之一，卜广齐召集了以前在新蛋的老同事一起，开发了易迅网的第一版管理系统。由于有新蛋的经验在前，因此，易迅从一开始就了解3C供应链的各个环节，知道如何合理地运用系统进行管理。

“易迅的系统目前包括了面对供应商的，面对买家的，还有公司内部自我管理的系统。”卜广齐说，通过易迅的供应商系统，供应商们可以看到自己商品的目前状态；通过内部管理系统，做到内部运营上管理密度强，“可以控制的比别人好，成本更低。”

易迅目前库存周转是十几天，最少的时候是5-7天。面对这样一个高效的库存周转，即使是京东，面对这样的数据，也会心生警惕。“对于库存周转的控制，我在新蛋的时候就有了这个意识。”卜广齐如是说。

模式：区域化物流配送  

易迅从一开始就把自己确定为区域化公司。

“任何一家企业的资源都是有限的，如何把有限的资源利用好是关键。易迅以上海为特定区域，可以让我们的精力比较集中，而且整合物流能做出差异化出来。很多事情可以做的很细，比别人好。”卜广齐说，上海也有北京不可轻视的优势。

一直以来，上海作为中国的金融中心和国际化大都市，经济发达同时也带来了巨大的购买力，上海居民快节奏的生活状态和精打细算过日子的习惯，也让他们更倾向于上网购买低价品。而且上海的网购群体也要比其他地方要成熟的多，除了价格也相当看重服务。

市场的特殊性慢慢培养造就了易迅的独特性，而新蛋的从业经历则让卜广齐相信，好的服务也是有价值的。

在管理上，易迅要求把每件事情都做细，做好精细化管理，“将每一个细节都打磨彻底”，在低成本的前提下尽量让利给消费者；而在客户体验上，易迅则以“一日三送”的优质快速配送服务震撼着上海市场。

易迅创业初期，也曾经将配送外包给第三方物流公司。但后来，卜广齐发现外包物流一不能保证送货的速度和质量，二不能保证货款的畅通回收，他最终决定自建物流团队，创立初期，易迅投入资金不多，团队也比较小，有时候为了保证送货速度，卜广齐等高管都会亲自上阵给客户送货。

区域化定位的好处在这时候就体现出来了。如果仅仅是覆盖上海市场，哪怕加上长三角，自建物流配送的费用也远远小于全国覆盖。自建物流之后，每个送货员本身也会为公司提供消费者的反馈，易迅可以随时针对所存在的缺陷进行改进，大大减少和客户的沟通成本，货款资金的周转速度也加快了。

如今，易迅的配送服务已经做到了上海地区“一日三送”，江浙地区“一日两送”，24小时送达率也高达98%，成为了行业内的标杆。易迅网的承诺是，上午11：30前收到的订单，下午一定送到，晚上12：00前收到的订单，第二天上午一定送到。如果是江浙一带的客户，当天订购，第二天送到。

卜广齐还表示，易迅正在尝试将送货时间更精确化，比如上午10点订货，争取下午1点就送到。配送要以分钟为单位。高质量的物流服务，让易迅以口碑传播的方式迅速拥有了一批忠实客户，这样就使得易迅不需要做很多大规模的广告来宣传。

“事实上易迅在2011年以前也真的没有做过什么大规模广告。易迅的大规模投广告是从2010年10月份开始的。当时主要考虑到：一，易迅的整个服务体系成熟了；二，目前发展快点更易于抓住机遇。”

在没有做广告的情况下，易迅就能在2010年做到8亿的销售额，这显然是区域化定位带来的优势。但是微薄的利润并不能让易迅实现全国市场的覆盖，而对3C数码B2C而言，上规模是必然的选择。“要么成为第一，要么就此拉倒。”这句话不仅是京东的选择，也是易迅的选择。

2010年初，易迅拿到了腾讯的投资，开始打破区域化的限制，大规模扩张。

扩张：前路艰难  

电子商务本不应是区域化的产业，因特网的特性决定了其必然需要面向广阔的市场。

易迅发展初期反其道而行，将客户压缩在上海区域，进行精确定位，有其好处在：一方可以不断地针对客户需求进行微小创新，另一方面，在搭建自有物流平台时，所需要的成本大大降低，而效果却大大提升。

但是区域化的易迅要如何走出上海？

对于这样的疑问，卜广齐认为，只有先练好内功，才能把易迅的上海模式复制到全国：“初期是要真正把内部体系做好，梳理清楚供应链，建立行业内部口碑信任度，把这一系列做好之后，再谈扩张。”

“要开展其他地区业务，复制过去就好。易迅可复制性正在验证，理论上没有问题，也就是节奏不太一样而已。”卜广齐说，复制之初要慢慢打造，等到经过实践验证就可以快速发展。

但是区域发展起来的电商模式要复制到外地，却并不容易成功，此前篱笆网的复制失败已是前车之鉴，更何况易迅所处的上海市场商业环境较为特殊。上海居民特有的精打细算，上海网购群体的高成熟度，磨练了易迅的运营体系，但并不一定适合全国市场。

以仓储为例，根据此前的核算，仅仅在深圳建立一个分仓就需要2000万。哪怕仅仅是在全国主要的十几个城市布点，所需的费用和管理体系都会遇到巨大的障碍，相比之下，腾讯对于电商缺乏了解，不懂传统供应链管理，仅仅提供资金，也并不能解决易迅未来扩张遇上的难题。

“现在成功的模式，未来并不能保证一定成功”，一位业内人士表示，“易迅的供应链能不能覆盖全国，不是腾讯的钱能说了算的。”

不过，至少从易迅现在的发展节奏而言，易迅最缺少的是资金和推广资源，而这些恰恰是腾讯的长项。在外界的眼中，易迅有着成熟的模式，加上腾讯的助力，必然会跑得比现在更好更远，其他的现在还不在易迅考虑之中。