国美电器：全生命周期与全过程管理

在过去480多天的时间里，来自全国1600多家分店、各个部门的累计超过两万名国美员工在天津武清经历了“魔鬼训练”：远离市区，3个月休息一天，日以继夜――能够实现与供应商“八大协同”的新ERP系统终于在全国范围内成功上线。

“关键不在于系统，关键是你想用系统来做什么?”负责新系统上线的国美副总裁牟贵先对记者强调。为此，国美电器付出了巨大的精力。

全生命周期管理

全生命周期管理不仅可以形成准确的市场预判，确定整体采购数量，还可以根据产品的预期“销售曲线”进行动态分析，灵活调节进货价格。

“2011年11月底上市的一款手机，是以单月销量2.5万台的计划采购的，从目前销售数据来看，市场预判准确度非常高。”牟贵先介绍，这是在新的ERP系统之上，通过国美电器的“全生命周期”管理体系实现的。

所谓“全生命周期”管理，是指对产品整个销售周期的表现进行市场预判，并全程跟踪，比如某个产品的销售周期为12个月，每月的表现甚至每周的表现如何，都会基于相关的判断指标量化生成相关数据，企业可据此做出决策，提高经营质量。

据牟贵先介绍，在上述管理体系下，国美电器依据的判断指标既包括宏观也包括微观;既关注该产品本身，也要参考竞品表现;既有静态的历史数据，也有动态的信息更新。

比如，针对每一个新产品，国美电器在经营之前会分析其竞品的市场表现如何，综合性价比相近的SKU(单品)表现如何。除此之外，5~6个基本因素的考量也必不可少：厂家人员的激励有没有到位，样机是真机还是样机出样(很明显，前者对销售促进作用更大)，产品的终端物料，即产品宣传单页、海报等是否配套齐备，厂家是否有广告投放或相关计划，产品的增值内容如何――提供80个下载软件的手机比30个的手机对消费者来说吸引力更大。

“这些考虑因素都会量化在系统里，只要对应输入就能得到一个相对准确的数据。”牟贵先说，不过在此基础上，还要针对非常规的变量进行微调。牟贵先称之为“推拉式的”采购判断：系统“推”出一般性的数据，而基于市场变量做出的预判则能“拉”平前者的误差,“一推一拉，这个数字就准了。”牟贵先说。

比如新产品的上市和老产品的下架，势必会对产品销售产生影响，价格变动也是一大变量，与供应商的密切沟通保证了这些重要信息的及时获取。“国美基本上每季度、每月、甚至每周都会跟所有的供应商进行不同内容的交流，比如每个季度会对未来上市的产品和下市的产品做非常详细的交流;每个月会就产品价格调整互换意见。”牟贵先说。

到目前为止，国美电器整体产品中有40%以上比例的产品实现了集中采购，未来会更多。基于强大的市场预判能力，国美电器已经把“集中采购”的触角从一般产品延伸到了定制化产品。

以手机产品为例，先要在现有普通配置的手机基础上对新品进行定义和定价，比如3.7寸屏幕安卓2.3并且可以升级至3.0版的智能手机，如需配置顶级屏幕成本大约要多出来120元;配备全视角的摄像头又会贵50元钱等;“逐个定义，定义之后估算成本，成本确定之后再与制造商合理分配利润。”牟贵先说。

接下来就要根据此价格设定确定采购数量。比如某品牌手机的零售价格定为1690元，那么首先计算1500元~1800元区间的产品，国美电器一个月、半年的历史销售数据是多少，同时综合考虑该品牌对市场的影响度，加入计算权重;考虑到该商品销售的生命周期是9个月至1年，那么把市场预期销售周期定为6个月，尽量降低风险――如此就能计算出新产品未来的市场需求空间，而在此基础之上，还要假设配套一些必要的销售因素，给予更强的销售激励，又能增加10%~20%的销售数据。

条分缕析的采购计划，提高了市场预判的准确性。但是牟贵先也表示，“一点风险没有是不可能的，因此还是要适当保守。”――所有的计算过程都结束了，会把最后的结果再打一个折扣，比如最终数字是13万台，那么实际采购量其实是10万台。

全生命周期管理不仅可以形成准确的市场预判，确定整体采购数量，还可以根据产品的预期“销售曲线”进行动态分析，灵活调节进货价格。据悉，目前许多企业都采用移动平均法来进行产品的价格管理――即统一计算库存金额和库存数量，得到库存的平均价格，但这样算出的结果与实际单位成本偏差太大，而且也会给退货带来麻烦。“如果要退一批货的话，以什么价格退货就可能引发零供双方的矛盾。”牟贵先表示。

在国美的全生命周期管理中，价格是进行分批次管理，动态调整的：比如一款产品，12月份的批次会设定一个价格，到1月底会有一个销售情况的统计，销量、供价、零售价在系统上都会清楚显示;国美会基于此对产品和内部销售人员做一个评价和考核，也会把销售情况与厂家共享，根据信息反馈对下一个批次价格进行调整。

“价格是批次管理的，每一批的价格都清晰记录在案，做到价格清晰，账目清晰，也做到了利润清晰。同样也会成为其他产品定价的有价值的参考。”牟贵先说。

内外协同 理顺自动补货机制

“分店提供基础信息，采购部门根据数据进行系统设定，物流部门必须随时响应，把系统生成的补货计划落实到行动上。”

即便零售商有了准确的采购计划，如何保证制造商有足够的制造能力，能够及时响应产品供应?

在产品全生命周期的管理下，国美电器既有中长期的销售预期，也同时关注每月、每周的分批采购数量。因此，一般国美每次会给供应商提供三组数字：当周的采购量、下周的采购计划，月底则会提供下月的采购预期，以便使供应商提前准备，做到心中有数。“一次提供三份订单，这样就能达到很好的外部协同。”牟贵先说。

而对于大批量的集中采购，国美电器至少提前3个月就已和制造商就价格、数量、型号达成了一致，这就使得供应商拿到订单之后，可以有充分的时间去备料，选择原材料的价格低点进行采购;协调淡季和旺季的劳动力资源和生产能力，而提前确定的各个区域的配送方案也有助于制造商和物流车队之间的协同，“通过与供应商的协同作业降低了整个供应链的内部消耗，降低的成本双方共享，也让利给消费者。”国美电器总裁王俊洲指出。

目前，在新系统强大的数据共享基础之上，国美与供应商的对接无时无刻不在进行。据牟贵先介绍，当国美ERP系统成熟后，每一个供应商都有权限登陆系统，获得自己在国美的销售、库存、订单、账目往来、结算等基础数据;其产品在同类市场中的销售占比，单品表现，以及趋势变化在内的市场数据;同时还包括客户对质量和服务的投诉和建议等服务数据――供应商不仅可以主动参与国美的采购预期，还可大致分析整个市场的销售全景。“既增强了供应商生产的计划性，又保证了国美电器对商品数量和质量的需求。”

零供协同可以保证采购预期的顺利完成，不过另一个问题也接踵而至，即便供应商能够及时补货，散布在全国的1600多家门店也不一定供求平衡。经常发生的状况是，在一家门店缺货的产品，在另一家门店有可能是滞销品。这样就造成了双重损失，“缺货影响了商品的销售，而处理滞销则更加麻烦，费用率平均约占到商品成本的1%个点。”

“一般的零售商受制于原系统的阻碍，库存共享至多只能在区域内实现，不同店面之间调拨手续会很繁琐。”牟贵先说。而国美实现了库存共享到门店，使得产品在各个门店、区域之间的无障碍调拨成为可能。

首先，由于每家门店的销售能力和区域特点有别，其库存周转时间不同，一般在5~15天左右。有了每家分店每类产品的库存周转天数之后，系统就可以据此计算出每日每家门店需要的单品数量，进而进行补货安排;同时总部会设定区域的合理库存周转天数，形成周补货计划。就这样，从门店到区域，从日到周，在提前设定的基础数据的基础上，系统就能自动生成补货。

不过，自动补货听上去简单，但真正实施起来却很复杂，需要店面、采购部门和物流部门等多个部门的通力合作。“分店提供基础信息，采购部门根据数据进行系统设定，物流部门必须随时响应，把系统生成的补货计划落实到行动上。”牟贵先说。

据牟贵先介绍，店面之间的物品调拨每天都在进行，在考虑高效的同时，也要兼顾经济性，对不同数量和重量的物品采用不同的调拨方法。“比如说10台手机，可以直接走托送通道;距离较近之间的门店要联合配发;同时，除了每日相互调换的商品要做到‘交叉运输’之外，还要把赠品考虑在内，以充分利用运能。”

目前，国美在全国建立了50多个物流中心，在天津、苏州、杭州、南京等400多个城市建立了400多个分拨配送库，拥有1000多个车队。在准确安排运能的基础上，也规定了严格的考核体制。“每条线路和车辆都是一一对应，这样便于内部考核，责任到人。”

实时监控 单店单人过程管理

“这套系统不仅有助于员工自我了解，更重要的是建立了管理层对销售数据影响因素的追溯机制。”

“新系统能够实现对单店经营能力的实时监控，做到随时调整。”牟贵先说这也是这套系统最终达到的效果所在――提高单店经营水平是零售企业的核心竞争力。

这听起来不可思议，不过这对于拥有强大计算能力的ERP系统来说，并不是一件困难的事情。目前，国美电器的每一个单店，每一个单品，每一个单人都建立单独账号，因此，每家店、每件商品、每个人的销售情况都可以实时记录在案，哪一件商品销售不畅，哪一家门店表现欠佳随时可查，并且及时沟通调整方案，精细化达到了前所未有的程度。

以单店促销为例，此前就是总部统一发促销方案，但具体在单店是否落实，落实情况无法清晰了解和分析，更大的问题则是，单店可利用的资源情况不能一一掌握，因此许多促销方案与单店的经营状况不符，对促进销售并不能起到“对症下药”的作用。

目前1600多家分店的信息、产品在各家分店、各个区域的表现、走势在总部的系统上一览无余，比如某家分店的一件商品一直销量很好，但从某一天开始却业绩下滑，那么就要及时跟区域团队进行沟通和对接，找出问题所在，随后一起研究制定提升方案，如果确定促销的话，所需赠品资源也由总部统一调拨;或者根据情况调换单店销售的产品品类和型号。“能够针对各个分店的具体情况提供针对性的解决措施。”牟贵先说。

借助新系统，国美总部不仅对单店的信息了如指掌，对单人的考核也是信手拈来。据牟贵先介绍，此次对人员的定岗和定编做了完整的梳理，每个员工都拥有自己的账号，在认证平台中可以查到个人的很多信息：简历管理、档案管理、薪酬核算，绩效表现，这样的安排也应用在厂家促销人员的管理上。

“这套系统不仅有助于员工自我了解，更重要的是建立了管理层对销售数据影响因素的追溯机制。”牟贵先解释说，比如某个单品销售出现问题，先要考虑到门店的原因，而门店亦会逐项自查，其中就包括工作人员或者促销人员自身的因素，这样就能做到问责到人。同时对供应商来说，由于能够对店内促销员的表现情况进行共享，也有助于其有针对性地提高团队管理，进一步提高与零售商之间的协同作业。这有利于从人入手，找到影响单店利润的因素所在。之前每个月才能看到不全面的数据，再去追溯原因也很困难，现在可以实时看哪里出了问题，以便随时查明，解决。”

新系统自2011年11月1日全国上线以来，实现了企业的精细化管理，使国美在管理上能够更好地把握细节。比如赠品的问题。“之前赠品是否送到消费者手中，是否按规定数量和条件赠送，这些营销活动一方面是加强现场管理，一方面要通过国美呼叫中心进行抽查回访才能知晓，”牟贵先坦陈，“赠品因个别人的违规无法到达既定消费者手中”的情况偶有发生。而现在，国美在系统上建立了“促销活动管理”的规则，赠品和商品在销售的时候就已经自动绑定，开票的时候一起打出，减少了人为随意操作的机会。

同时在商品配送上也提高了服务承诺的准确兑现，“系统把运能和安装能力已经数据化，能准确定位可以支配的送货和安装时间。”牟贵先表示，消费者在购物之后，可以自主选择配送的时间窗口，而只要系统通过，就能保证配送和安装的准时就位。

供需双方的系统协同

中国经营报社研究院秘书长杜培枫博士

零售行业的经营管控，其实是信息系统优化、持续开发外显的一种表现，此过程需要零售商与供应商之间有高度的默契配合。对供应商而言，零售商各门店为供应商的产品获得了直接面对消费者的渠道，市场占有程度依赖零售通路的规模化得以实现。对零售商来说，供应商的产品能否销售旺盛，决定了门店是否获得良好的经营业绩，以及能否有效避免所采购产品出现滞压。

零售商的连锁店面规模越大，压力也越大，需要与供应商结盟的动力亦成为其发展的动因之一。将门店的利益与供应商的利益拧在一起最直接的做法，就是基础数据的对接与共享，这样基于不同位势的销售计划就会找到一定的共同点，有助于上游企业和下游零售商之间的市场合作关系。

所以，结成经济利益共同体和战略合作伙伴关系有利于双方完成共同的目标，获取自身最大的经济价值，以及为消费者提供零售体验。但是作为一个系统，零售商对其进行集成管理，进而实现跨越组织流程的高效运转就是一道难题。

这种系统集成管理可以表现为内部部门间的相互协调、数据共享，也可表现为上下游企业间共同绩效目标的实现，即都要追求减少库存、降低成本，并且能够让供应链上的合作伙伴彼此相互信任，实现一定数据的信息共享。

供应链核心竞争力的优势发挥已不在于单体企业，如何在供应链上供需之间保持健康的战略合作关系才是值得零供双方思考的问题。