飞利浦：大中华区的千日维新

2012年2月，飞利浦全球700余高管将云集美国奥兰多市。届时，飞利浦大中华区CEO孔祥辉将代表中国市场，做题为《China Model》（中国模式）的演讲。

“中国市场到底是怎么操作的？它的精髓在哪里，是怎么运用、怎么架构的？组织行为、组织文化有什么不同之处，为什么中国是不一样的？”孔祥辉连珠炮似的自问了很多问题，显然，对于这些问题，他均有了答案。

2011年，孔祥辉增加了一个新头衔―全球执行委员会（以下简称执委会）委员。10人执委会是飞利浦全球最高权力机构，孔进入其中，开了两个先河：从没有一个中国人加入过该执委会，从没有一个区域市场的CEO加入过该委员会。

自2008年加盟飞利浦以来，孔祥辉为何如此受青睐呢？答案可以列出很多，但关键是，三年以来，飞利浦大中华区原先各自为战的三大事业部被深度整合，这种将不同事业部的各个条线整合在一起的做法，也开了飞利浦全球的先河。

与这些“先河”相应，飞利浦大中华区的销售额，2008年还不到18亿欧元，2010年已逾30亿欧元。―某种程度上，这也是这个百年巨头在中国开始发挥“合力”，而非各自为政的结果。

在2008年2月加盟飞利浦担任大中华区执行副总裁之前，孔祥辉已服务摩托罗拉27年之久，大半职业生涯都为一家美国公司的企业文化所熏陶。这种风格被他在后来的三年中带入了飞利浦大中华区。这会有什么本质的不同吗？当然。与那些温文尔雅的欧洲公司相比，现在飞利浦在中国显得更具“野心”。

总部的压力

不过，一开始，孔祥辉就遭遇了“总部的压力”。

2008年，飞利浦全球进行了一次大整合―消费电子和家庭小电器合并成为优质生活业务，家庭医疗保健（前个人医疗保健业务）与医疗系统合并为医疗保健业务。飞利浦将其组织结构简化为三个核心部门：医疗保健、照明以及优质生活。彼时，飞利浦全球特别指出：三个核心业务部门将采用强有力的单头管理模式以提高运营决策效率。

于是，加盟飞利浦不久的孔祥辉，首先需要面对的是全球最高层发起的变革，变革的目标是强化飞利浦三大业务部门的权力，这种按照“条线”对飞利浦架构进行纵向梳理的做法，与孔的设想有所差异。

而且，问题也随之而来，“飞利浦中国”还需要做什么呢？这个原本就很“虚”的层级会越来越虚吗？

之前，“大中华区”在管理层级上就很尴尬，它的作用更多是对外代表公司整体形象，但对内，尤其是对各个业务部门来说，大中华区CEO控制力相对较弱，各事业部的老总们会按照业务链条向亚太区或者全球汇报。

整合这些业务部门是没有先例的。飞利浦已经习惯了在各个区域市场，以“条”来进行架构，从而强化全球总部的权力，而不是“块”来进行整合，让决策重心下沉。孔祥辉的前任张，到2008年已在飞利浦工作29年，在大中华区CEO的位置上工作了6年，即便到他在这一位置上退休时，也未能把几大部门整合在一起。

这一背景下，张把接力棒交到了孔祥辉手中，时间是2008年10月。

孔祥辉记得，时任飞利浦全球CEO的柯慈雷当天亲赴中国，宣布这一任命―此举在飞利浦极为罕见。孔祥辉，这位外表和善温婉、操着一口台湾普通话的CEO做了简单的答谢发言，他感谢前任张“把飞利浦中国发展成为全球第四大市场”。

那天，孔祥辉扎着他的幸运领带―橘红色带有白色碎花的领带的确带给了他幸运，在随后三年，飞利浦中国成长为飞利浦全球的第二大市场，他个人进入了全球执行委员会，中国被列为飞利浦“第二个本土市场”，甚至把优质生活旗下的家居护理业务的全球总部也挪至中国。

“模范生”

2011年12月15日下午4点，四川世纪城天堂洲际大酒店三楼蜀都厅门口，孔祥辉远远走来，他身后跟着大中华区三大事业部的老总们―负责照明的梁汉峰、负责医疗的张文明、负责优质生活的黄瑞仁，及其他管理层等30多人。当天，飞利浦照明LED项目在成都签约，投资额2500万欧元，飞利浦还宣布成都将成为其中国市场的第二个区域总部。

若是三年以前，只要张和负责照明业务的CEO出席活动即可；但现在，飞利浦大中华区高管们把大厅一边的座位坐满了，来的人比另一边的成都市官员还要多，以至于成都市高新区党工委书记敬刚在上台致辞前，再次把发言稿中对方嘉宾的称呼做了复核和补充。

轮到孔祥辉致辞（他依旧打着那条幸运的橘红色领带），他缓步走向讲台，讲话前，下意识地撸了一下领带，环视四周。这一刻得来不易，三年来，他每时每刻都希望出现的场景，已经呈现在了眼前―飞利浦以一个整体形象示人，而不是按照事业部，被划分成照明、医疗和优质生活，在这种整体感衬托下，“大中华区”作为一个管理层级不再形同虚设。

孔祥辉如何做到这一点？可以从多个层面来解读。首先，最重要的是飞利浦在2003年以来，遭遇了业务增长乏力的情况，总部为此在全球范围内进行了最大范围的调整。前任全球CEO柯慈雷像剪刀手一般，裁汰与合并了多项业务，卖掉恩智浦半导体、卖掉显示器、卖掉手机、卖掉扬声器与此同时也买了很多公司。对于涉及金额逾百亿美元的业务调整，柯慈雷需要找到一个首先冲出困境的区域市场作为“模范生”，以践行他的管理逻辑，且最快拿出业绩，而这个模范生就是中国。

孔祥辉没有让柯慈雷失望，就任CEO第4个月后的2009年2月，他飞赴荷兰，向董事会汇报2010年的战略，他提出应该尝试一个方案，把品牌开发做一个更长远的计划，“我希望一做就是三年的计划，希望董事会能够支持我们，我们的资源必须做充分整合，中国市场太重要。以往我们有产品就去市场做活动，有东西要上市就做推广，而这种基于各个事业部的做法现在可能已经不那么有效了。”

全球管理层明白这位中国人要什么，他要属于“大中华区”的权力，能获得总部的授权，在“大中华区”因地制宜地尝试一些全新的做法。

不过，这是孔的习惯，摩托罗拉文化培养了这么一群领导者：陈永正、梁念坚、高瑞彬、任伟光、孔祥辉等（离开摩托罗拉后，这些人分别担任过微软、惠普、LG和飞利浦大中华区CEO）。若要用关键词来形容“摩托罗拉派”，应该是“强势”，“干脆”，“不喜公司政治”。

有一段话也许最能代表孔的风格，在一次内部讲话中，他对员工表示：“如果你有70%―80%的把握确信这件事对飞利浦有益，那就尽管放手去做，并拿出成绩！如果你想等到全面分析或获得每个人的认可之后再行动，很可能已经太晚了，机会将被竞争对手赢得。”―全面分析和获得每个人的认可，此前在飞利浦内部被认为是习以为常的事。

柯慈雷明白，必须支持孔的革新，也许这种革新动摇了飞利浦以“条”来管理的架构，但如果不尝试新做法，他上哪里去找模范生呢？于是，孔获得了三年时间来证明自己，他也获得大中华区财务独立核算的授权―为了业绩增长，在人事和财务两方面他有决定权―这是前所未有的。

“统一”大中华区

“一开始那个阻力很大，不可思议的阻力。内部也有阻力，外部也有阻力。”谈起变革之艰，孔祥辉对记者回顾说。孔对于目标坚定不移，不允许执行过程中有迟疑。

例如财权。整合的市场推广需要整合的资金支持。自2008年开始，在大中华区设有集团市场部，当时主管这部分工作的就是现任的大中华区照明事业部总裁梁汉峰。在他的领导下，集团市场开始主导一项为期三年的整合品牌推广战略。在这个计划里，在“健康舒适、优质生活”的统一主题下，三大事业部以各自的业务优势作为强有力的例证，以整体形象示人，提升飞利浦的品牌。而这部分市场推广资金则由大中华区集团市场部统一管理，再划拨到各事业部。为保证这笔“划拨”的钱能够用在提升大中华区形象上，梁汉峰团队中还有专人在各个事业部巡视，负责监督预算执行。上述举措实际上分走了各个事业部的预算决定权，分财权遭遇了一些事业部的激烈反对。

分权的比例，以及如何确定一个项目是属于品牌层面还是产品层面，都会带来无穷无尽的讨论甚至争执，为此，甚至有事业部CEO挂冠而去。财权的再分配在原先的架构下是不可想象的，但孔祥辉全力推动，最后实现了目标。而梁汉峰由于在首席运营官位置上的出色表现，很快被提升到亚太区负责优质生活，又被派往中国负责照明事业部，接替林良琪。

事实上，林良琪接任照明业务CEO时间也不久。配合战略调整，从2008年开始，飞利浦中国高层团队就经历了几次大调整，以三大事业部CEO为例，照明方面：先是林良琪接替了毕柏翎，随后梁汉峰接替了林良琪；医疗方面，张文明接替了金定义；优质生活方面，黄瑞仁取代了郭立为。上述人事变动一直持续到2011年梁汉峰接替林良琪出任照明事业部CEO才告一段落。至此，三大事业部全部换了一遍。

到了2011年4月，孔祥辉迎来了新上司―接替柯慈雷的万豪敦，此时中国区的业绩经过“千日维新”已经攀升至全球第二。于是，万豪敦上任后，发表谈话时总结了发展方略：“柯慈雷在任时，以中国为试点，让飞利浦中国独立为损益负责。这一举措当时在飞利浦集团内还是第一次。事实证明，中国的做法是可行的。所以我的任务，就是要把柯慈雷当时通过实验所学习到的经验，推广到其它市场当中。”

这一总结既是对孔的肯定，也意味着飞利浦自2003年以来的全球转型进入新阶段―从裁汰合并业务的第一步，进入到深耕区域市场的第二步。作为实质性的调整，全球100多个国家已经被划分成17个区域，亚太、北美、欧洲等概念变得模糊起来。17个区域中，大中华区是其中一个，整个飞利浦管理架构将趋向扁平。

从全球来看，百年跨国企业如何保持活力的确是个难题，积习如此之重，如何扬长避短，是不小的考验。“能够生存120年（飞利浦1891年成立于荷兰），最重要的是要不断改造自己，包括文化、组织、业务、工业、产品、服务。”孔祥辉对记者表示，他正在制订下一个三年的行动方案。