淘品牌七格格：裂变而立

2012年5月，盛夏伊始，一场关于“淘品牌还能走多远”的业界讨论跟随燥热的天气一同逐渐发酵升温，不少媒体也忙不迭地打算梳理一下“那些消失的淘品牌”。

对于诸多猜测、评论，作为七格格负责人的何生杰却感觉前所未有的平静，已经习惯外界的纷纷扰扰，他明白低头做事更要紧，多多思量如何在资源、团队、经验、资本上做更好的整合，寻找到一种更张弛有度的发展节奏。

前些年，几乎所有媒体对淘品牌不约而同只有一个声音：销量、盈利所保证的高成长性，尽管不免有人云亦云之嫌，不过数字太鲜亮了，想不注意都难。如今，当淘品牌开始打算裂变升级之时，媒体的关注却模棱两可、踟蹰不前起来，尽管意识到不应继续唯销量论，却发现剔除这些，原来根本不了解这些淘品牌。

或许很多人没意识到一点，淘品牌在量变阶段被认为如疾风骤雨一般，因为客观数字被一味放大。如今裂变而立之时，因不易追寻，反倒被认为停滞不前，品牌价值被低估。

何生杰称，今年可能很多已经有资本进入的淘品牌在诸多显性数字指标上都会不太好看，这是因为大家都开始慢下来，真正扎实修炼一些内功，这也是一个公司正常发展过程中最为关键的一个阶段，做大做小，如今就是分界点。

在何生杰看来，可能只有销量这一单一衡量标准去魅之后，包括七格格在内的淘品牌身上的更多东西才能显现，而只有谈谈七格格所经历的前前后后，才能理解它现在以及以后要做的事。

   三个火枪手

或许外界很少知道七格格最早创始团队的三个人都是谁，更不知道最早的创始团队就已经决定了这家公司现在甚至未来的走向。

回到1995年，何生杰和姜海艇还是大学同学，在2000年前后又认识了七格格曹青。何生杰是服装设计师，姜海艇擅长平面设计和视觉设计，而曹青则擅长产品销售，产品+视觉+运营的黄金三角组合也决定了七格格日后三级跳般的成长轨迹。

2004年之前，三个人业余时间曾在Onlylady女性社区论坛卖过女装，线上零售的天分开始第一次出现峥嵘。当时三个人经常去广州淘货，找到好的外单就在社区发帖子卖，因为挑货眼光独到，抢购一空的状况经常出现。

当时广州被视为国外大牌服装外贸尾单在中国最大的集散地，三个人在这里看到了堆积如山的好货，也见识了林林总总的大牌以及副牌甚至不为常人知的一些小众品牌，慢慢地对于各品牌的设计风格、设计系列也开始如数家珍般熟稔起来。

对于三个人来说，这段经历不只是看到了中国早期被释放的消费需求能量，也验证了其在网上做生意的能力，对服装业也有了更深刻的认知。

事实上，Onlylady是即便到现在依然有强大网购号召力的呛口小辣椒真正的幕后推手，如此说来，这个女性论坛也很早见证了中国网购的初步繁荣。

很快，于2003年5月10日上线的淘宝开始声名鹊起，七格格的生意也开始慢慢向淘宝转移。

那时候，淘宝的推广方式还很简单，在2004年，旺旺群发一度很火热，很多像七格格一样的年轻人都开始兼职开淘宝店，但很少有人会想起做一个品牌，更多的只是单纯地卖货。

在2009年7月公司成立之前，三个人开淘宝店一直处于业余玩票状态，不过对服装生意的兴趣一直未减。

对于一个服装设计师来说，自然想做出一个属于自己的服装品牌。在2004年这一年，何生杰开始尝试在线下渠道做一个男装品牌，不过做品牌的初次尝试很快无果而终。

身为杭州余杭人的曹青，父亲做沙发面料的外贸出口生意，她自小见多了这里大大小小的几百家服装厂。在2006年到2009年期间，曹青在父亲厂里负责外贸销售，可以经常出国去转转国外的服装零售店，也顺便带回来一些衣服放在自己的淘宝店里卖。尽管在当时并不知道淘宝店有一天会从副业变成主业，曹青还是先注册了两个服装品牌。

据姜海艇回忆，2008年，淘宝开始有首焦图了，也就是说可以在视觉上玩花样了。不过他观察了一段时间，发现很少有人能玩好，不是货不够多，就是发不出去货，更不知道如何留住流量做沉淀。

一直到2009年，三个人终于决定开一家公司，专职做淘宝。对何生杰来说，可以做一个服装品牌，也可能有一天能做很多个服装品牌。对于曹青来说，做服装生意就是最大的乐趣；对姜海艇来说，彼时的淘宝已经可以让自己好好玩视觉设计。

如今，他们也调侃：“对三个人来说，七格格这家公司就像是一个小孩，何生杰是爸爸，曹青是妈妈，姜海艇是阿姨。”

两次“黑暗”时刻

当三个人决定全情投入做自有品牌的时候，始料未及的第一个黑暗时刻到来了。

2009年7月份，因急于打品牌、推产品，七格格Othermix在第一批工厂选择上没有太在意，在设计出来之后就欣欣然地打版出货，迫不及待地挂在店铺里卖。

终于在供应链上的短板很快让三个人领了次大教训。那一年从7月到9月，近400个中差评如一场持续的暴风骤雨般砸过来，连同部分不合格的秋装，也劈头盖脸砸过来……

为防止事态进一步恶化，七格格不得不宣布在9月整整一个月的时间停止上新款，重新挑选好的工厂，并成立质检部门，实行全产品全检，并处理善后事宜。

受此影响，接下来的10月、11月，七格格都在小心翼翼地向前走。然而一进入12月，又因蜗牛般的发货速度导致第二次黑暗时刻的到来。

当时，七格格推出了100款限定新品7折的活动，单日销量达到了上万件。面对如此大的订单量，七格格却没有使用ERP系统，包括填写快递单在内的所有发货流程只能靠人工完成。

尽管公司近80人全员出动，持续不停地加班，这一万个包裹依然折腾了7天。而人工操作的高失误率再一次迎来近300个中差评。

事后，七格格迅速把客服团队扩充至30多人，同时启用ERP系统，在供应商选择上也开始有一定的标准，选择能够适应七格格快时尚的制造商，并占有对方至少30%的生产量，来保证产品质量和出货时间。

正如七格格曹青在事后一封“走得慢一些，等等灵魂”的信中所写：“在伤害别人与受伤之中完成破茧的阵痛或重生的涅。” 这两次黑暗时刻带来的两次紧急刹车也真的让七格格获得了一次新生，尽管有些疼。

如今，何生杰经常为一件打版样衣折腾三次，因为对一个品牌来说，除了设计、除了视觉、除了运营，最重要的一大块是供应链。

几乎每一个风头正劲的淘品牌都有经历这般呼啸而来的大小教训，也终于在多次历练之后，才知道哪些可为，哪些不可为，哪些暂时可为，哪些以后可为，从而从青涩走向成熟。

在姜海艇看来，其实每一个淘品牌摔的跟头比传统品牌多多了，不过也比传统品牌的生存能力强多了。

事实也证明，正是这种低成本情况下快速增长和突破的能力，使得包括七格格在内的几十家淘品牌在2010年、2011年先后都得到了风投的垂青。

被25岁撑起的快时尚

身为设计师的何生杰选了一条跟江南布衣截然不同的路，不做设计师品牌，也没追随绝大多数杭派女装一味迎合市场而摇摆不定的路，而是把学习目标锁定在走快时尚路线的ZARA身上。

在何生杰看来，ZARA的市值要远远超过LV等奢侈品品牌，这是如今快时尚所引发的消费市场力量决定的。以ZARA为代表的快时尚品牌硬是在高端品牌和大众品牌之间开辟了一条主打设计的快时尚道路，并且一直将这个中间市场的外延扩大，甚至在某些地区超过一直以大众市场定位的大众品牌。

事实上，如今美国GAP、瑞典H&M、西班牙ZARA、德国C&A 并称为世界四大时装杀手，每一个都试图在设计上比肩高端品牌，但品牌市值上远远超过了它们的品牌偶像，这也成为何生杰选择做快时尚品牌而非设计师品牌的原因之一。

那为什么不学习H&M，而专学习ZARA呢？因为H&M强调大牌设计师与之跨界合作，ZARA只选普通设计师，但通过设计混搭、面料丰富性、色彩的丰富性、产品组合的丰富性，多层叠加能将市场扩大，显然学习ZARA更具可行性。

从七格格消费群体的年龄段来看，主要集中在25岁到29岁，并一直牢牢占据整个群体绝大部分比例。ZARA目标客户群体定位在20～35岁，这一年龄段的消费群体时尚敏感度高，但大多不具备购买顶级服装品牌的能力。

七格格与ZARA目标消费群体的重合也让何生杰更相信自己做出的选择。目前业界有一个共识就是，25岁是快时尚最核心的消费年龄点，对于设计、对于品牌有了一定的认知度，并且处于消费购买最活跃的时期。

不过何生杰还深刻体会到一点，这个年龄段的女性消费群体也是网购消费的主力，并且对于网络原生品牌的热衷度很高，这一点在目前消费品牌选择度不高的中国更为明显。

据最新的一份网购调查报告显示，网购消费者更看重设计而非品牌。对七格格来说，应该是一件好事，这说明传统成熟品牌对于线上主流网购人群的品牌辐射力在减弱，而作为强调设计的线上品牌七格格如果能跟如此庞大的网购群体一起成长，机会更大。

据相关报道称，西班牙服饰品牌ZARA在2010年9月推出线上零售后的三个月，每日交易订单量平均达5000笔，营业额并超过该品牌任何一家线下店铺。因为线上的绝佳表现，ZARA甚至已公开表示2012年秋冬季将在中国也推出线上店铺。

或许这一消息可以乐观地认为ZARA已经帮助七格格在一定程度上证明，线上零售可以让快时尚模式有更好的发挥。

拥有多年线上零售尤其在淘宝的零售经验，相较于国内外的传统品牌，何生杰先行一步更了解中国的网购群体。

何生杰和姜海艇都很喜欢电影，喜欢研究电影里的服装，电影记录了时装史，服装设计借助这种具有感染力的影像来表达，这也让他们意识到视觉对于服装设计的重要性。

反观中国越来越多在网络中泡大，习惯于通过影像接受信息的年轻一代，越来越珍视个性的表达，“我”的感觉也越来越强烈，这也让设计和视觉表达都有了更大的消费市场空间，而擅长设计和视觉的七格格先期已经被证明是一个风格鲜明的线上品牌。

   向上平台，向下品牌

在何生杰的设想里，七格格一定要一直专注于小众市场，做小众品牌，通过多个小众品牌叠加成为一个快时尚品牌池，而通过一个个小众市场叠加成为一个外延不断扩大的市场池，简而言之就是小众，但是多品牌，所以大众。

之所以一定要强调小众，是因为在中国服装品牌一直被“大众市场”所累，不能成为完全意义上的服装品牌。

在姜海艇看来，中国服装业一直是“只有渠道的品牌，而无品牌的品牌”，也就是只有渠道品牌，而无真正意义上的品牌，只有讨好市场的品牌，却鲜见具有市场号召力的品牌。比如像雅戈尔、唐狮基本将品牌定位在一个泛化的大众消费群体，这种品牌定位盲目，就相当于无定位。

依附于线上零售的淘品牌虽然依然还弱小，但已经在一定程度上证明一味希望占据大市场，无边界扩张的品牌时代已经过去了。

这一点在杭派女装上也表现得很明显。熟悉杭派女装的人大多看清楚一点，眼见着一拨拨的杭派女装倒掉，也知道肯定会有一拨拨新的女装品牌又起来，但软肋只有一个――一味追随市场，导致近亲繁殖，品牌形象早已模糊不清，羊群效应一直流行于中国服装业。

如今，大多成熟的服装品牌都开始追求多品牌的集成店模式，不过有些许不同，ZARA是设计风格无区隔混搭,而I.T保持多品牌区隔。七格格的多品牌集成店模式是，淘宝C店类似ZARA，天猫店类似I.T，不过这非刻意而为之，因为淘宝C店不支持一号多店，天猫支持多品牌多店。

对于主打多品牌的七格格来说，这种集成店模式可以认为是向上做品牌平台，向下做品牌。

在何生杰的设想里，在品牌的孵化阶段，一定要保持自己的性格，一开始就要做出很明确的品牌区隔，看好一个小众市场就做一个小众品牌，彼此绝不重合，等到将来品牌足够多的时候，品牌影响清晰度足够大的时候，才可以有底气做到品牌混搭、设计混搭。

概括说来就是，做1cm品牌，但挖1m深，不管向上做整个平台，还是向下做一个品牌，均是如此。

学神似者生

学ZARA者甚众，但大多只是形似，而神似者少。对于七格格来说，ZARA一定要学，但尽量去学其神，哪怕慢一点也没关系。

业界对ZARA最为推崇的就是它的极速供应链。对于时尚周期的精准计算，对于生产周期的严格控制，使得ZARA能够在快时尚品牌里跑得最快。

这种速度来自于强大的自有供应链保证，不同于H&M的完全外包，ZARA一直强调主导设计款用自有工厂，而大众基本款外包。七格格也在2011年下半年收购了上海一家老牌供应商，看中的就是其握有优质的供应链以及上下游资源，可以帮助七格格解决设计前期所需面料以及设计后期的生产质量问题。另外，外包工厂也占有其一定比例的供应链，保证长期稳定合作。

另外，淘宝上普遍痴迷于爆款。在曹青看来，爆款对品牌、对设计都会留下很大的硬伤，七格格在运营思路上不会再打造单一爆款，而是均衡用力推整个品类。这一点ZARA也控制得非常明显，不会轻易补货，大多数人认为这是在刻意做饥饿营销，事实上它主要是为了保证极速供应链的正常运转，而饥饿营销只是一种连带效应。

在设计上，被何生杰认为最具可学性的一点就是，ZARA的设计师平均也只有25岁，他们可能不够出名，但敢于尝试新锐设计，随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观察时装秀。而ZARA的买手被称为“酷猎手”，也专门在世界各大市场城市街头去捕捉当下流行的最时尚元素。如今七格格每个子品牌也是设计师加买手来保证每周上新的频率。

ZARA的“快”不仅仅来自于设计款式的快，也来自于设计信息从前端向后端传导的速度，这源于以品牌为核心的特殊组织架构。七格格如今六个品牌由六个独立团队运作，每个团队均是设计师加买手、运营经理加产品经理的配合，市场、财务、HR等部门资源共用，团队有10％～20%的期权鼓励。如果一个设计师团队能够主导一个新品牌，那就可以实现团队框架的快速复制。

不过按照这个框架梳理品牌以及品牌团队并非易事，七格格在2012年最重要的一件事就是此事，何生杰称之为“强身健体”计划。

在营销推广上，ZARA一贯只依赖旗下连锁门店橱窗化陈列作为品牌推广策略，而H&M比较注重通过广告以及各种时尚媒体来推广。七格格则兼蓄并包，在线上推广主要学习ZARA时尚杂志橱窗式的陈列，而线下推广也尝试跟瑞丽等符合品牌定位的杂志合作，并且集中主打七格格而不是某一子品牌。

在姜海艇看来，ZARA橱窗杂志式的陈列并非是从节约广告成本的角度出发，而是这种陈列方式能很好地传达品牌理念，并产生极高的转化率。七格格也坚持有20%的形象款放在店铺，不过并不在意销量如何、转化率如何，而是一定要放来表明一个品牌的设计态度，这在一个新品牌的孵化阶段是很重要的。

ZARA效仿者甚众。从理论上讲，几乎所有淘宝女装大卖家所代表的销量保证都有成为下一个ZARA的可能。但是退一步讲，可能在众多模仿者中，七格格学得最多，也学得最像。

在七格格的设想里，未来在渠道上，它可能会开线下门店，在自有平台上会做时尚资讯，在对外品牌推广上会出时尚杂志，在技术开发上会推出线上试衣间，但一切都还是围绕服装。一句话总结就是，未来七格格不会是一家广告公司，可能也不再只是一家电商公司，但一定是一家时装公司。