大苏宁的三张脸谱

闵涓清连续四天没有回家了，有时一天只睡四小时，直到苏宁易购总部奠基仪式结束后，他才得闲回市区拿了几套换洗衣服――作为苏宁易购市场策划管理中心的副总监，如此忙碌是老习惯了，他在办公室还专门放了一套洗漱用品。

如今他还得培养一些新习惯，比如要成为“微博控”，每天与粉丝互动，甚至与一些电商分析师论战。“微博已经成了很重要的沟通渠道，高管发的微博数都是要进行绩效考核的。”闵涓清埋头在手机上码字，看似玩笑地来了这样一句。

这样的小改变并不奇怪。随着苏宁易购高举高打的策略奏效，苏宁这家零售巨鳄明显觉察到了来自互联网世界的一些另类“潜规则”，误解、乃至嘲讽早已纷至袭来：员工都是西装革履，整齐划一，哪像是互联网公司？还未做事，就先花10亿元盖总部大楼？品类扩张太快了，有点大跃进?

当然，也有人看到了新的大生意机会。比如IBM大中华区董事长钱大群，一年至少要拜访苏宁4次，而IBM在全球宣讲其“智慧零售”理念时几乎必提苏宁，溢美之词自不用说。

类似事情的起因说来也简单，苏宁董事长张近东在今年两会期间对媒体表示，“在苏宁面前，沃尔玛已经不是目标，我们至少要成为‘沃尔玛+亚马逊’”。以数字描述，到2020年时，苏宁实体店面的销售额要达到3500亿元，而电子商务要做到3000亿元――这是张近东对苏宁“大企业”战略的最直观描述，也是全球零售界从未有过的大胆构想。

“这是一个不得不定的目标，尽管它很难实现。”有苏宁的软件供应商内部人士称，所有电商人心里的最高理想就是亚马逊，而全球最成功的线下零售巨头无疑是沃尔玛，两者结合才能避免顾此失彼，这是苏宁解决线上与线下冲突的出路。而南京大学商学院教授成志明则认为，大部分电商还只是把电子商务看成一种商业模式，但苏宁要成为科技和智慧的苏宁，如此才能应对已经到来的零售变局。

外界评述不一，苏宁自己反倒不为所动，有内部员工称“很多规划都是多年前定下的，苏宁从不打没有准备的仗”。现在，南京徐庄的苏宁总部大楼深夜之时依然是灯火通明，周末也是如此，喧嚣的电商乱战似乎是很遥远的事。

苏宁到底在想什么？又该如何勾勒“大苏宁”的未来脸谱？

脸谱一：拥抱消费者

“现在很多顾客都是90后，他们更独立，不喜欢被促销员牵着走，而我们只是做一下导购，一切都以用户自己的体验为主。”刘梦脸上始终保持着职业微笑，她是苏宁概念店的一名普通员工，在这家店里她只有9个同事，没有供应商的促销员。

这家店毗邻苏宁总部大楼，占地约两个楼层，有着迥异的特色购物设计：入口醒目处就是顾客体验区，放置了最新款的3D电视、超薄液晶电视及体感游戏设备，不远处还有小型的音响体验馆，完全按照最顶级的音效体验设计；店内的商品摆放打破了原先按照供应商品牌划区的做法，同类型的产品被摆放在一起，样品全部都是真机，并会按照顾客的一些细分需求，比如它专设了女性手机区、老年手机区、3G手机区等特色柜台。

苏宁并不只是摆样子，它在南京山西路的乐购仕生活广场已经开始类似实验。为了提升服务质量，苏宁自己的导购员在上岗之前都要经过3~4月的日式服务培训。

“我们在零售领域里并没有完全掌握最核心的能力，即对顾客需求的了解，以及对满足顾客需求的商品的认识。过去的10年中，我们实际上把这个工作交给了供应商。”苏宁副董事长孙为民对于零售变局有着敏锐的警觉，早年的驻场模式使得苏宁实现了快速的连锁崛起，但随着苏宁向三、四线城市的渠道下沉，“厂商已经无法再派大量人员来支撑苏宁的终端下沉，这迫使我们必须主动介入终端销售，去研究商品和顾客需求”。

看一下苏宁设计的未来店，你就会发现它正下功夫琢磨未来科技零售的可能样式：进入店内，你会被分发一个手持平板终端，在输入手机号或身份证号后，它会根据你的购买喜好推荐相应的产品，并进行导航；货架上每个商品都有感应器，只需一刷，详细的商品信息会呈现在终端屏幕上，可以查看价格以及买家评论，而后续的下单、支付和开发票你都可用终端自助完成；最后你只需要做一件事情，坐在取货区前悠闲等待，系统会自动在第一时间配货，并在大屏幕上提示取货。

除了提供新鲜的购物体验，新科技手段也会让消费者偏好调查变得很简单。例如每个手持终端上都有GPS定位系统，一旦顾客停留时间超过五秒钟，就会被记录为一个有效的停留位。通过大量的数据分析，苏宁将可以对店内的货物摆放进行有针对性的优化。

“实体店会越做越虚，互联网会越做越实，这是未来零售的大趋势。”在孙为民看来，苏宁进行线上与线下的融合打通，在消费者的商品需求与购物体验上可以做很多文章。

以品类扩张为例，苏宁易购已经突破了家电与3C销售，在图书、百货、虚拟商品等其他领域进行了布局。根据苏宁新10年的转型规划，苏宁易购定位是“综合性的网络生活平台”，而通过与海量客户零距离实时在线对接，它将可以提供大量关于产品和客户行为的数据信息。也就是说，一旦苏宁易购上的某些新品类取得大幅增长，苏宁会尝试将其放到实体店中售卖，两者相互咬合，以此完成一场基于消费者需求的“去电器化”扩张。

上述的诸多做法或设想并不奇怪，因为坐等顾客上门的强权零售时代正被终结。在阐释沃尔玛的全球电商扩张的愿景时，总裁Eduardo Castro Wright就曾表示，“顾客只要愿意，可以在任何时候、任何地点拥有品牌商品购买的体验”。多年前，《财富》杂志专栏作家David Kirkpatrick就在《消费者王朝：与消费者共创价值》一书中描述了零售商面临的变局：零售业正进入一种“自下而上的经济”，消费者将只钟情于那些允许他们参与创造自己所需产品的企业。

现实的难题在于，目前苏宁易购与线下渠道的品类重合率在20%~30%，在新品类上短期难以获得很强的规模效应和运维经验，渠道互博难题也就随之而来。这个问题孙为民被媒体问及了无数，但他的观点一直很坚定：“左手搏右手就搏右手，把右手（注：线下渠道）剁掉也无所谓，但实际上这是不可能的事情。易购的发展不会停下来，这是零售业发展的世界趋势。”

苏宁易购执行副总裁李斌解释说，除了在网上加快品类差异化进程，苏宁还让全国12个大区的总经理兼任易购分公司的总经理，通过线上线下资源及考核任务的统一，来推动线下实体对易购的支持。

现在看来，沃尔玛的电商探索辗转曲折，反倒是作为追赶者的苏宁魄力更足。罗兰贝格合伙人兼大中华区副总裁陈涛就把苏宁的尝试归结为“线上突破线下”模式，即在线零售业务结构区别于线下，完全以电商的姿态介入，寻求更大的突破。

陈涛称，所谓“左手倒右手”本质上是消费者需要在线上与线下两个商业环境中自由穿梭，这是消费者需求，零售企业要逐步接纳网络购物带来的“良性侵蚀”。

“从整个公司层面说，都是一个盘子里的事情，线上与线下的‘内部矛盾’总好过被京东抢走订单，关键的症结在于解决线下店员的利益共享问题。”有接近苏宁的人士称，要让线下员工完全支持苏宁易购的线上销售，苏宁必须找到一条从线下引销到线上的订单确认手段，从而实现两个渠道的利益分成。

脸谱二：与对手博弈

“月黑风高夜，磨刀放火时！”4月22日深夜，闵涓清在微博中写下这样的字样。此前的4月8日苏宁易购打出“击穿全网底价，何必东比西淘”的口号，掀起4月份电商价格战的序幕。此后的4月18日、五一黄金周以及5月18日，苏宁易购又接连祭出价格战的杀手锏，后来索性将每月的18日定为促销打折的固定时段。

东兴证券分析师高坤透露称，苏宁易购在4月18日的日访问量飙升至600万，单日订单量50万，转化率提升至3%，“按此估算，今年能够达到200亿元的保底目标”。

对于有着采购优势的苏宁来说，早已在线下价格战中鏖战多年，把战火延伸到网上自然驾就熟轻，但在一些新战场比如社交媒体上的营销战，它依然要从头学起。

4月23日，一条苏宁易购印错包装盒的微博被大量装载，其配图中显示，本应是“suning.com”的易购网址被印成了“sunning.com”，转载者中隐现竞争对手的影子。第二天，李斌就发了一条微博，闵涓清也做了转发，称该包装盒是易购精心准备的“阳光大礼包”，收到的客户只要在微博上传盒子和发票的照片，并@苏宁易购，就可以获得100元的优惠券。事态的发展由此被扭转过来，变成了苏宁易购借势策划的一场新媒体营销案例。

“价格战、营销战都是为了抢夺国内的网购用户，他们基本都是淘宝网培养出来的，大家抢来抢去还是这些人。”润邦投资战略总监宗宁称，有趣的变化在于京东正逐步放弃价格战的策略，并开始在电视广告中抢夺苏宁和国美的线下用户群。4月份，京东邀请了江苏卫视的当红主持人孟非作为广告代言人，而整个广告的创意直指线下买家电的各种软肋。

尽管苏宁易购对手不少，但业内议论最多的并非国美，而是京东商城。那么，为何非要是京东？

翻看京东近7年的生长曲线，其复合增长率高达215%，近5年的交易额也从3.6亿元飙升至2011年的309亿元。按照苏宁与国美披露的2011年财报数据来算，京东的体量已经是小半个国美，约是苏宁体量的1/3。

说得更远一些，没有市场份额更谈不上制定游戏规则的话语权。所以，苏宁与国美不会容忍一个强大的京东出现。”有业内人士称，中国零售业的独特之处就在于零售巨头拥有强势话语权，“如果京东能够冲到苏宁或国美零售额的60%以上，它都能活下去，因为制造商们需要这样一个角色出现。但如果在达到这个规模以前把钱烧完了，又上不了市，它就会死掉。”

孙为民对本刊记者称：“规模产生效益是一条共性规律，但一定要在‘有效规模’的逻辑下才成立。如果是无效规模，摊子越大，亏损越多。”在他看来，苏宁易购的优势在于家电产品的客单价较高，物流成本也更为低廉，有效规模效应要明显高于赔钱赚吆喝的互联网电商。为此，苏宁还定下了一条价格战准则：“不一定要求(全部)比对手低，但是不能盲目的高。”

截至目前，电商混战已经进入合纵连横的战国时代，最大的怪现象在于传统企业电商与互联网电商都戴有色眼镜，打量和讥讽对方，但在做法上却开始殊途同归。

以物流服务为例，苏宁的既有优势在于强大的区域干线运输能力，能以较低的成本将大宗货物运输到全国的实体网点，但弱在城市配送的“毛细物流”，而京东则反之。去年5月，苏宁的南京雨花分拣配送中心投入使用，它引进了德马泰克公司（注：亚马逊的物流设备供应商）的全套流水线设备，从网上订单下达到完成分拣配货准备只需要25分钟。苏宁电器服务总部执行副总裁陶京海透露称，4月18日大促时，雨花分拣中心接收的日订单量翻了3倍，现在日均订单量已过6万，而它的设计能力则为10万单。

“目前苏宁易购的大家电服务共享原有配送网络，而在小件商品上，苏宁将在全国布局小件自动化仓库，目前南京库已经投入使用，在2013年在全国建成10个自动化仓库。”苏宁易购执行副总裁李斌称，苏宁将完成“60个物流基地+10个自动化仓库+1700个实体店”的大物流布局，总投资高达150亿元。

刘强东在去年8月时就宣称，“3年内京东将投资100亿元用于物流建设”，他的“亚洲一号”物流中心上海项目已于今年4月着手开建，据称会陆续向北京、广州、武汉等城市拓展，刘强东显然不想停止对物流的加码。而亚马逊中国在天津的物流运营中心也在2月份正式投入使用，这使得它在中国的仓储物流总面积已达近50万平方米，这也是它在美国本土之外的最大物流运营网络。

据李斌透露，苏宁筹划中的60个物流基地目前已经启用8个，12个在建，40个已签约，不会输于任何一个对手。

需要指出的是，京东目前的处境并非外界解读中那样糟糕，因为“如果只是钱的问题，那就不是问题”，再加上虎视眈眈的亚马逊中国、天猫商城以及紧紧追赶的国美，苏宁将与它的电商对手们处在长期的博弈当中，没有人能够独霸市场。

脸谱三：控制价值链

5月16日，微软雷德蒙德总部众星云集，包括“股神”巴菲特、亚马逊CEO杰夫.贝索斯、通用CEO杰夫.伊梅尔特等重量级人物均受邀而来，微软董事长比尔.盖茨已经主持了16届的微软全球CEO峰会，这一次他特地安排了与一位中国企业家的密谈，这个人就是张近东。值得注意的是，两人探讨最多的话题在于云时代的企业转型，以及如何向用户提供个性化、智能化的云服务产品。

在此之前，TCL集团公司董事长兼总裁李东生曾率队拜访苏宁，在双方敲定的合作意向中，除了推动云电视的销售，还涉及为家庭用户提供云服务的内容。

如果参观苏宁总部的智能家居实验室，你会发现更多端倪：通过智能家居控制系统，你将随时可以调控室内的温度、灯光及窗帘的开合；一个带有触摸屏的智能茶几可以让你选择喜欢的桌面图片，内嵌的“影音天地”功能可以让你从云端读取影音文件，并投放到客厅的高清电视上?

这与索尼、三星、苹果等设备巨头正在进行的“占领客厅”谋略，几乎不谋而合。不同的是，作为零售巨头的苏宁可以选择多家制造商合作，将自己的客户端内嵌之中，从而为用户提供源源不断的云服务，而每年预计将有3000万件的智能化设备流入万千家庭。

这看上去像是一件有些遥远的事情，但成志明认为这是苏宁可行的业态演进逻辑，“从空调批发转型综合家电连锁，从电器扩张到百货，苏宁已经在为未来的资源大整合进行了实体化铺路，最终它必然要成为一个服务集成商”。

“就是今后我们使用的商品，不只是买在网上，还会用在网上。如果你再没有一个和消费者网上的平台来互动，或者说你商品的销售和服务不是在网上来实现，那你这个企业危机就更大了。”在孙为民看来，苏宁今后要做系统集成商，成为一个24小时与用户在线链接的云服务平台，“这是一个事关企业生存的课题”。

Robin Lewis和Michael Dart在其合著的《零售业的新规则》一书中，也描述了消费者话语权提升带来的全球零售业的崩溃危机，两人给出的答案之一就是控制价值链――“零售商必须控制价值链中跟消费者直接联系或解除的环节”，从新消费者的获取、创造体验的过程以及终端零售网点入手，构建一条反应性好、效率高的价值链条。

实际上，在2009年时张近东就向公司高管们抛出了类似的问题：“在营销变革的过程中，我们苏宁应该在制造业的链条中处于什么位置?”

苏宁为此进行了大量探索，比如采用“自主采购、包销定制”的方式，向供应商批量采购定制化产品。这完全改变了以往依靠厂商政策扣点的营销模式，资金风险的承担方也变成了苏宁，但基于对于线下商品零售数据的海量分析，苏宁往往可以取得更高的毛利润。此外，苏宁逐渐将先锋、伊莱克斯、惠而浦和松桥等转化为独销或自有品牌，尽管目前它们的销售额占比较小，但却有着高达30%~40%的毛利。孙为民也透露称，未来苏宁自有品牌的销售占比将逐步提升至15%，强化苏宁从零售商向品牌管理商的转身。

苏宁的新10年转型规划也将供应链创新放在了非常关键的位置上，希望推动建立高效的消费者响应（ECR）和推进预测补货（CPFR）机制，以此加速整个价值链条的敏捷反应。多年以来，包括三星、海尔、摩托罗拉等供应商早已与苏宁的B2B系统对接，它们可以随时查看产品的销售和库存情况。现在苏宁希望更进一步，将ECR、CPFR、SCM等系统都实现无缝对接，这也意味着它们将可以在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实现更多的无障碍运行。

“未来的零售业态将是以消费者为中心的‘湿团’化，企业、零售商和消费者将成为一个社区，并利用网络进行全方位协同合作。”帕勒咨询公司资深董事罗清启称，零售商需要从供应链思维切换到“供需链”思维，如此才能构建新的资源整合形态。

至此，我们已可以大致勾勒出一个大苏宁的未来轮廓：它将通过拥抱消费者、以创新策略与对手博弈，并最终实现对于价值链的控制。它也许将是一个零售巨头、科技巨头以及家居服务提供商的混合体，但短期内还难以下定论。

对苏宁而言，电商并非一切，但一切终要归结于零售。“电子商务只是一种渠道模式，只要苏宁不断试错与调整，电商的逻辑和专业技术不难学会，它最大的难题在于企业的管理。”成志明称，苏宁已经从追赶者变成了引领者，随着规模的膨胀，管理难题将接踵而至，比如企业的扩张是否存在边界，如何解决管理的集权与分权，文化如何进行传承，如何解决团队建设与接班人问题等等。

某种程度上说，苏宁现在最大的敌人就是自己。