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谁绑架了网络超市

[来源:天下网商] 2012-07-31 17:43:47 编辑: 张洁 点击:

网络超市,似乎是一个并不被看好的行业。虽然拥有着最庞大的市场规模,并有国内外最知名的传统超市巨头争相上线,但其中却鲜有盈利者。无论是传统超市上线,还是纯线上的超市平台,都犹如昙花一现,在上线之初备受瞩

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    网络超市,似乎是一个并不被看好的行业。

虽然拥有着最庞大的市场规模,并有国内外最知名的传统超市巨头争相上线,但其中却鲜有盈利者。无论是传统超市上线,还是纯线上的超市平台,都犹如昙花一现,在上线之初备受瞩目,随后便默默无闻。

2011年10月,由金光集团投资、被称为 “网络超市双雄”的大货栈停止业务。随后,开业五年的懒家伙网络超市也宣布关闭网站。除此之外,乐购也在试水电商无果后,悄悄关闭网购业务。

不禁让人要问,究竟是谁绑架了网络超市?

低毛利

“这是一个低毛利的行业。”十有八九的从业者如此说。

据了解,无论是线下传统超市还是网络超市,都将毛利润分为前端和后端。所谓前端毛利润是指进销差,一般都在10%左右。而所谓的后端毛利润,则会通过多个途径获得。

张海洋作为天猫超市的供应商,根据自身情况向记者介绍:“一般网络超市的后端利润在5%左右,所以整体线上毛利润会达到15%。”

网络超市获得后端利润通过三个途径:一是针对某产品做活动,一般情况下品牌商都会给予支持,根据活动力度给予较低的进货价。假设常规促销的净利润是5%,一天卖100个,而促销活动时,净利润在3%~5%之间,一天销售10000个,这样利润差便增大。

二是对品牌做专场活动时,可以向品牌商要求活动经费。当平台或者代理商的销售量到一定规模后,品牌商便会给予一定数量的返利,这是第三种途径。

事实上,这些也都是线下传统超市的获利途径,只是线下的收费条目更为繁杂。“每一家线下超市都有不同的操作方式,但收费名目都大同小异。”胡兴民向《天下网商・经理人》介绍。

一般来讲,供应商入驻线下超市都需要缴纳进场费,并为每个新产品购买相应的条码,从几万到十几万不等;特殊位置的陈列费、邮报刊登费都需要另外收取;此外,线下超市的导购人员工资也都需要品牌商支付,一个有300名的员工超市,真正属于超市的员工不到100人。

即便如此,传统线下超市的平均毛利润都不超过20%。胡兴民说:“如果毛利润能够达到22%,那简直太了不起,不仅需要有很大的订购量,而且要很会和品牌商谈判。”可见,要想提高线上毛利润,并非易事。

有数据显示,乐购的自有品牌占到总销量的20%,屈臣氏推出的自有品牌也占到总销售额的20%,由此可见,自有品牌在线下超市已经颇为普遍,而在线上市场,却未见踪迹。

为此,不少业内人士认为,网络超市也可效仿线下传统超市,建立自有品牌,采取自产自销,节省流通费用、进场费用,从而提高毛利润。

高推广费

网络超市虽然可以免去门店租金、装修投入,以及相关的水电费成本,但是网络超市的广告推广和物流配送环节却是当之无愧的成本“大头”,足以让人望而生畏。

广告犹如无底洞,对于网络超市而言,只要涉及广告支出,毛利润十有八九会变成负数。

不过对于天猫超市而言,其最大的优势便是淘宝的免费流量。当一号店还在上海的各大地铁口做广告时,天猫超市只需要在淘宝网上开设一个小入口,便能吸引到足够的流量。

“需不需要广告投入,这和每个企业做电子商务的任务有关。”胡兴民并不认为麦德龙是去抢夺线上客户,“麦德龙是把客户体验放在第一位,从现有的线下客户中发现有线上购物的需要,麦德龙自然不能在这个渠道中缺席,所以首先是满足这类客户。”

借助于麦德龙的品牌,其线上超市在不做市场推广时也有消费者光顾。而一号店是纯粹的线上平台,则需要通过推广的方式来获取客户基础。

胡兴民把天猫看成是一个聚集流量的宝地。“线上麦德龙将在把现有客户维护好的基础上,再通过天猫以较低的成本来获取新用户。”获取新客户正是麦德龙在天猫开旗舰店的原因之一。

在此之前,物美超市的一位高管曾公开表示,与纯网络超市平台不同,传统企业“触网”不可能靠烧钱培养市场。同样,麦德龙的原则是,要将损利结构控制在合理的范围内,虽然初期赔钱是必然的,但是不能超出某一个量级。

如果说投不投广告费用是由超市自己选择的话,那么,网络超市的物流成本则别无选择,必须要投入。面对物流成本大幅攀升,如何降低配送成本,使商超实现盈利呢?

重物流

网络超市要想突围,必须将物流作为突破口。

“不仅物流的成本最高,而且物流的不可控性也最强。”张海洋对此深有感触,即使前期各个环节都考虑到位,也无法掌控物流的风险。

这正是像京东、一号店这类B2C平台自建配送体系的初衷。但过大的物流投入让轻公司瞬间增重。

“自建物流显然能让客户有更好的体验,但是没有一家自建物流公司能够覆盖整个中国,实现无盲区配送,仍然需要依靠第三方配送商。”ABC配送的一位工作人员介绍,一号店也是他们的客户。

与之不同,天猫超市仓储配送全部采用外包形式。

“由于仓储是固定成本,当订单量达到一定程度,仓库成本自然摊薄。”阿坚认为,和仓储成本相比,配送费则是核心成本,不随订单量的增加而减少。

目前仓储费用实行阶梯报价,根据不同的订单数量来确定相应的费用,销售量越大越能体现规模效应。加上干线、配送的费用,有专业人士预计,物流仓储费用在天猫超市将占15%左右。

对于天猫超市而言,未来只需要做到商家的返利和物流仓储成本持平即可。

如今,天猫超市开通上海、杭州两个站点,承诺在180公里的覆盖范围内保证次日达。无论是天猫超市还是一号店,都选择了分区域开通站点。

之所以选择分区设点,主要是由于长途运输的物流成本大大超过短途运输。假设一笔订单从上海发往北京,重10公斤,单纯配送费就要超过26元。而在上海同城配送,费用则在10元左右。

此外,生活必需品的区域化特点比较明显。例如在杭州,消费者多喝康师傅冰红茶、农夫山泉等饮料,但是在上海,消费者更倾向于三得利、盐汽水等,因此需要分区域备货。

其实,在网络超市中,对如何降低物流成本的探索从未停止过。已经停业的大货栈便试行过自提点的模式。当时大货栈有2000家自提点,多是小区内的便利店、小超市。胡兴民回忆,在当时,采用自提点的物流成本只有6%。

一号店实行包邮政策后,传统供应商大呼看不懂,譬如一箱雪碧,由于其重量较大,相应的配送成本就高,但是一箱雪碧并不值几个钱,毛利完全不够覆盖单次的配送成本。在这样的情况下,诸如一号店这样的网络超市一直处于亏损也就不足为怪了。

天猫超市和麦德龙的尝试,能为网络超市找到新出路吗?

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