博得斯未挽住不可逆转的电子商务浪潮

博得斯成立于1971年，是美国排名第二的连锁图书零售商。在最鼎盛时期，博得斯拥有1249家门店，最高年销售额超过40亿美元。

但2005年以后，公司的境况急转直下。2006年到2010年的五年时间内，博得斯累计亏损达9亿美元。

2011年2月，博得斯申请第十一章破产保护。但在接下来的几个月中，公司未能收到有效的要约收购。最终，博得斯进入了破产清算流程。

博得斯的破产，给传统图书零售行业敲响了警钟。

那么，博得斯是怎么死的呢？

在稳定经营时期，博得斯的财报毛利率约为28%。公司的成本里面包含了租金和配送中心的相关费用。若把这两项费用剔除，博得斯的实际毛利率应该在40%左右。

但博得斯的运营利润却只有约5%，净利润约3%。博得斯的运营费用高达35%。运营费用和运营利润形成了鲜明的对比。

这种情况下，博得斯要想实现可持续经营，需要高超的管理水平来控制各项费用。就像走钢丝，稍有差池，立刻粉身碎骨。

很不幸的是，博得斯的费用失控了。

人力成本：重负

一般而言，人力成本会持续不断地上涨。但实际上，博得斯人工费用控制得非常好。

2001年到2010年这十年时间，美国零售从业人员的平均人工成本从14.71美元/小时上涨到17.48美元/小时，上涨幅度为18.8%。

同一期间，博得斯的人效从每人每年10.6万美元上升到了13.9万美元，涨幅为31%，超过劳动力成本的上涨速度。这说明博得斯的人工费用率还略有下降。

收入在减少，人工成本在上涨，博得斯是如何压缩人工费用率的？

答案是裁员。因为劳动力是一个流动性比较高的变量。在经营不景气的时期，博得斯通过积极裁员，有效地控制了人工费用的上涨。

但是，人工成本依然是博得斯不能承受之重。

我们假设，员工每天工作八小时，每周工作五天，每年工作50个星期，可粗略推算出博得斯的年人均成本约为3.5万美元。人工费用率约为25%。（博得斯雇佣了大量的兼职员工，实际人工费用要低于该值）

这么高的人工费用，对任何一种零售渠道来说，都是难以承受的重负。

租金：失控

压垮博得斯的最后一根稻草，是租金费用。

2006年以后，博得斯的租金费用直线上升，累积上涨幅度超过四个百分点。仅这一项影响，就足以致命。

线下门店的租金存在刚性上涨的需求。成熟的零售企业，通过挖掘单店的经营能力来提高效率，同时以涨价的方式传导部分成本压力，从而达到控制租金费用的目的。

博得斯在这方面无疑是失败的。租金的上涨，缘于坪效没有得到同步提高。

零售行业存在着“单店规模不经济”的效应，就是说单店面积越大，坪效越低。

博得斯旗下的超级书店平均面积为2.48万平方英尺，SKU数约为8.2万。小型门店沃登书店的平均面积只有1300平方英尺，销售的产品也只有1.35万种。超级书店每平方英尺每年的销量为173美元，而沃登书店却能达到282美元，效率比超级书店高出63%。

可是小型书店的销量很容易达到瓶颈，超级书店是彼时大势所趋。所以进入本世纪以后，博得斯一直在不停地关闭旗下小型门店，转而新开超级书店。这与巴诺书店的策略也是一致的。

博得斯门店形态的调整会影响公司的坪效。但更重要的原因在于，博得斯同店经营业绩在长期持续下滑。

在2005年以前，博得斯旗下的超级书店同店可比增长近乎陷于停滞，而沃登书店已经开始了轻微的萎缩。这也是为什么公司一直在关闭小型门店的一个重要原因。

2005年以后，公司所有门店的经营陷入衰退，而且愈演愈烈，最终使得公司无以为继。

根本原因：商业策略

博得斯在财报中指出，虽然书店的成交量和成交金额都在下降，但图书价格一直保持相对稳定。

这正是博得斯的症结所在。

博得斯一直严格控制图书的价格。他们认为，虽然营收很难实现增长，但若控制好公司的毛利率，至少能够将经营维持下去。

但后来演绎出来的故事是，博得斯销售迅速下滑，无法有效摊薄租金，使得租金费用持续攀升。这样，即使能够维持毛利率，亏损也会逐渐加剧，最终走向破产。

这方面，巴诺书店与博得斯形成了鲜明的对比。巴诺书店通常为畅销书提供30%的折扣，其他部分选定书籍也能打八折。而要在博得斯得到相同的待遇，需要缴纳20美元的年费，加入一项名为“Borders Rewards Plus”的会员计划（畅销书折扣为40%）。所以，巴诺书店的经营状况虽然也不乐观，但明显好于博得斯。

传统书店在2005年以后的暗淡表现，除了受到图书行业整体不景气的影响以外，更是受到了电子商务的冲击。从规模上讲，亚马逊的图书开始可以与传统书店抗衡了。

而亚马逊践行的是另外一套完全不同的商业逻辑。

2000年左右开始，亚马逊正式提出“低价”的口号。低价虽然会严重影响公司的毛利率，但更低的价格有利于抢占市场份额，扩大规模，进而摊薄各项成本，最终有望获得盈利。

虽然亚马逊图书业务盈利的前景依然渺茫，但它抢占市场份额的目的毫无疑问达到了。蒸蒸日上的业绩至少给未来留下了想象的空间，而博得斯已经没有未来可言了。

电子商务：笑话？

博得斯的电子商务业务更像是一出笑谈。

博得斯电子商务网站Borders.com 1999年就上线了，但一直起色不大。发展到2001年，博得斯电子商务的收入只有2740万美元，不到公司整体图书销量的1%。而且该部门还是一个持续亏损的部门。

2001年4月11日，博得斯与亚马逊达成合作协议，由亚马逊接手运营博得斯的电子商务网站。亚马逊全权负责Borders.com网站上产品的定价，并且由亚马逊提供物流。博得斯只根据销量抽取佣金。

这项看似稳赚不赔的商业合作其实隐含着巨大的风险。如果电子商务经营不善，那博得斯能够赚取的佣金更有限。但如果电子商务大于线下，博得斯相当于把未来拱手让给了对手。

历史偏偏走向了对博得斯不利的方向。

2008年5月，在意识到电子商务是不可逆转的潮流以后，博得斯从亚马逊手中收回了Borders.com的经营权，重新开始运营电子商务。但这个市场已经不属于博得斯了。

亡羊补牢，为时已晚。