网超新模式：麦德龙上线

作为B2B超市的开拓者，麦德龙上线又会给自身带来哪些冲击？

麦德龙所代表的是网络超市的另一种类型。它并非是传统超市上线的先行者，反而有些后知后觉。但慢归慢，麦德龙这次显然是有备而来。

线上淘宝试水

麦德龙选择了双线作战，既进驻天猫，又建立了独立的官方网站。

从进入中国的第一天起，麦德龙便以仓储会员制的形式开展B2B业务。当麦德龙决定进入天猫时引来了不少争议：麦德龙难道要在线上做B2C了？麦德龙内部也对在天猫上开旗舰店心存疑虑。

“既然有80%的消费者在淘宝上购物，麦德龙便不能缺席，不管消费者是个人还是公司。” 麦德龙中国电子商务有限公司的总经理胡兴民是电子商务老兵，历任eBay与新蛋网高管、大货栈创始人，现在，他来到了麦德龙。

2011年10月，麦德龙天猫旗舰店正式开张营业。但此时团队其实并没思考清楚麦德龙入驻天猫后的定位，“直优通”的名字也起得有些莫名其妙。

“由于麦德龙线上线下价格一样，当时就担心大客户有意见，因为如果买2000万的和20元的价格都一样，麦德龙显然无法交代。”胡兴民的担忧不无道理。

“直优通”并未得到消费者的认可。经过交换多方意见，2011年底，胡兴民将旗舰店名改回麦德龙。

试运营三个月后，胡兴民有了惊喜的发现。从单笔订单来看，一次性购买20箱果汁的客户比比皆是，这很明显是企业采购。据统计，麦德龙线上有60%的订单来自于公司客户。

“这是麦德龙的品牌正在影响消费者。”据胡兴民介绍，为了吸引公司消费者，他们在放关键词时，会用“批发”、“整箱”等词语，让公司卖家第一时间找到麦德龙。

麦德龙旗舰店采用的策略和其他线上超市相差甚远。联华的线上旗舰店以进口产品为主，而麦德龙上线的往往都是爆款、性价比最高的产品，品类齐全，但档次不高。

对于麦德龙而言，旗舰店的作用有两个：一是让网购人群知道麦德龙，告诉大家麦德龙有什么，打造麦德龙的形象；二是通过服务个人买家，继而发展白领背后的公司买家，麦德龙希望旗舰店成为个人买家向公司买家转变的阵地。

5月7日，麦德龙官方网站正式上线。官方网站的定位与线下定位一脉相承，专注于B2B业务，基本不接受个人用户消费。

重走B2B道路

和其他网超相比，麦德龙从线下延伸而来的B2B线上业务，最大优势在于瞄准了市场的空白点。正如麦德龙中国区副总裁冯刘此前透露：有数据显示，中国电子商务市场未来90%的业务属于B2B，而目前这块市场除了少数的B2B平台，尚少有人涉及。

站在网络超市的角度，B2B（公司对公司业务）的业务流程要比B2C（公司对消费者业务）简化许多。另一方面，延续其线下“公司对公司”的思路，麦德龙开展线上B2B业务，也就不存在适应和改革的过程，可以非常方便地整合和调用线下的体系。譬如，麦德龙官网因为“公司对公司”业务更多，因而配送难度也要比麦德龙淘宝旗舰店小许多。

一般而言，传统线下超市的仓库都属于B2B仓库，从大仓到门店，一车一车地发货，因此不具备B2C分拣配送能力。上线后大部分的传统超市都需要重新建仓和重新建系统，这相当于另起炉灶，所以线下的仓储优势无法转化成线上的优势。

以瓶箱转换为例，一箱果汁24瓶，箱和瓶的产品货号都不相同。假设有两箱，卖完一箱后，如果转换不到位，仓库就会显示缺货。

除了瓶箱转换外，保质期商品的管理也是重点。在仓库中，商品的摆放方法和超市店面是截然不同的，超市是摆给人看的，货仓是给机器看的。

假设要让货仓有效率，就需要在一个货位上放多个产品，通过条形码来进行辨识。但是在卖场则不同，每个货位只放一种产品，而且需要把接近保质期的产品放在前面，消费者拿的永远是最接近保质期的。而库房抓货是哪个方便拿哪个，因此在库存安排上，放的方法将直接决定如何抓货以及工作效率。

如今，麦德龙利用在中国37个城市的52家分店实施配送。“在中国的二三线城市，线下客户不多，如果从远端发货，物流成本不可估量。”胡兴民以银川举例，如果从上海发货，显然不现实，更何况银川本身门店的消费者没有北京、上海多，即使在里面拣货也不会影响消费者。

事实上，麦德龙所用的正是门店现有的空余配送能力。每家门店都会有几台配送车，例行订单配送，一般在早上9点前就能完成，剩余运力正好可为线上服务。

麦德龙采用的配送方法是分拨，在每个地方设立若干个分拨点，再由外包的服务公司来进行终端配送，这样配送成本会相对便宜。

据了解，一般超市的平均客单价为150元，毛利率为16％～17%，毛利在24元左右。“就看这24元毛利怎么摊。如果麦德龙线上要把广告费和物流费都算上，肯定亏。”

胡兴民帮记者算了笔账：“不含固定成本，配送费一般在10%～12%，仓储成本一般是6％～8 %，所以几乎是赔钱。如果做长途运输，从上海发到北京，5公斤，平均物流费用在20元左右；如果是同城运输，一般10元左右，打包盒每个3.5元，还有仓储、打包人员工资，充气材料费用等等。”

麦德龙线上的成本结构十分清楚，这就需要通过其他方法来进行成本压缩。

当订单量在某一个范围内时，拣货人员按订单抓货比较容易。但一旦超出上限后，就要做二次分拣。也就是说，由一个拣货员负责一个区域的货柜，再由另一个拣货员进行二次分拣，虽然多了一道工序，但是抓货速度却能提高许多，成本便降低了。

当问及物流费用如何降低时，胡兴民笑着连连摇头：“这个方法就不能说了，是商业机密。”

“目前，麦德龙的物流成本还较高，占到10%左右，在未来，目标是将物流成本压到4％～6%。”显然，这需要时间。

线上线下综合考虑

传统商超已经习惯了从仓库到卖场的运货，但是现在麦德龙需要直接从仓库到个人顾客。胡兴民毫不隐瞒：“虽然传统企业门店多，发货方便，但其实蛮难的，有很大挑战。”

要使线下的资源在线上得到利用，就必须改变现有的KPI体系。为此，麦德龙为门店店长设定了线上KPI，要求其在完成传统门店销售额的同时，完成线上销售额。

如今，麦德龙设计的活动都是线上线下结合起来做。比如，麦德龙线上官网举办了一个欧洲杯的活动，消费者只需要订单满299元，并在线上猜中哪支球队夺冠，便能获赠一套刀具。一开始，活动只是在线上进行，但是门店店长认为这个活动很好，便要求在线下同时进行，只要拿着线下消费发票去官网验证成功后便能参与。

“其实这是互利的活动，线下消费者会为了参加活动凑金额，这些门店客户可能未来会是线上的客户，也能为店长解决KPI考核。”胡兴民分析。