安踏VS马克华菲：线上线下如何平衡

缺乏零售基因的传统品牌，在面向线上转型的过程中，要比百丽困难得多。其中最主要的困难，就是如何平衡线下经销商和线上零售之间的利益分配问题。对此，马克华菲和安踏给出了不同的解决方案。

很少有传统品牌像百丽这样，90%以上都是直营店，甚至，对于大部分渠道制胜的品牌而言，批发商和代理商构成了其销售的很大部分，而品牌本身应该承担的零售商角色，反而相应被弱化。这也是优购网CMO徐雷说传统企业不懂零售的根源所在。

缺乏零售基因的传统品牌，在面向线上转型的过程中，要比百丽困难得多。其中最主要的困难，就是如何平衡线下经销商和线上零售之间的利益分配问题。对此，马克华菲和安踏给出了不同的解决方案。

重建利益分配机制

“我们的品牌是通过与客户分享利益达成的。”在采访的过程中，安踏电商事业部执行副总经理彭翱多次强调这一点：安踏要做的事情是帮助经销商赚到钱。

为此，在对奥运会产品实行线上线下融合的试水过程中，安踏电商仅仅承担了信息整合的功能，通过打通虚拟库存，将全国的库存分布信息进行整合，消费者一旦在网上订购，安踏电商部即通过信息系统将订单发送到距离最近的经销商处，由经销商实施货品的配送，扣除掉成本之后，经销商可得所有利润。

由于奥运会产品的时效性强，SKU宽度大而深度较浅，实行线上线下一体化的销售，可谓相当适合。而安踏电商部门所要做的，便是选择在库存上压力最大的几款产品上线，一旦销售掉库存的60%，便在线上锁掉货品，将剩下的库存留给线下。而这中间由于库存分布和订单参差产生的冲突，则由电商部门统筹，让线下各地域经销商自主协调。

彭翱认为，对于安踏来说，目前进行线上线下融合的试水，是大势所趋。然而，要实行全盘的O2O，仅仅从系统和物流来看，目前并不足以支撑这种发展。

事实上，让彭翱焦心的，是淘宝集市上众多未经过授权的店铺，在2010年，这一数字就高达12000家，在这种情况下，要实现线上线下融合，光是复杂的渠道和混乱的价格体系就成为一项阻碍。时机还没有成熟，彭翱选择耐心等待，而将渠道管控和经销商利益分配机制的搭建放在了第一位。

相较而言，在线上线下一体化的过程中，马克华菲要走得更远一些，原因或许部分来自于马克华菲的线上部分以直营为主，店铺数量不多，把控力更强。

从2010年接手电商团队开始，马克华菲电商公司总经理王育文就开始思考如何进行线上线下融合的问题。

然而，他的主张甫一提出，便遭到了股东和老板的质疑：在此之前，传统企业上线大多实行的是线上线下各自为政的方式，泾渭分明，由此来保证渠道之间不产生冲突，马克此前的线上产品，也是以库存和专供为主。要实行线上线下一体化，货品存在相当程度上的重合是前提，这便意味着，线上货品从价格到布局都要进行重组，而最重要的是，代理商的利益一旦受损，必将影响到线下巨大的盘面。

面对质疑，王育文并没有退缩。在此之前，他已经敏锐地意识到建议被采纳的关键是建立一套新的利益分配机制，有整整半年时间，他都在不断修正这个方案。而最终，他的方案得到了采纳。

筛选经销商

在思索线上线下一体化的问题时，彭翱跟王育文的观点并不完全一致。或许跟出身传统渠道有关，彭翱对电商的理解也更侧重于渠道。他认为，电子商务是一种新的渠道而不是一种新的业态，与此相应，也要用管控渠道的思路去管控它。在彭翱看来，电商更需要向线下学习渠道管理的经验，因此，他开始着手对线上渠道进行一个更为清晰化的梳理，以便在未来的线上线下一体化过程中，实现品牌对渠道的打通和对接。

在不断跟经销商打交道的过程中，彭翱摸索出了一套经验，并确立了电商部门的方针：跟所有核心经销商和核心平台一起成长，同时收编大卖家。

彭翱认为，电子商务的核心在于商务，因此本质上跟线下没什么两样，都要抓核心平台和核心的经销商。为此，安踏电商在成长过程中逐步建立起了自己的一套严格的渠道管理体系，而彭翱坚持抓大放小的原则，实行对一级经销商管理，二级经销商从商品进销存监控。

安踏将对经销商的管理视作常态化的工作，而其中最重要的一点是，从源头上抑制住那些不具有可持续性的企业成为自己的经销商。

对于很多传统企业来说，上线往往意味着要从自己所擅长的B2B领域专向B2B和B2C兼营，而由于B2C所涉及的问题跟B2B迥异，往往造成企业在战略上要兼顾两头，难以一心一意。

单以仓库举例，B2C的仓库跟B2B完全不同，经营C端，必须得上仓库管理系统，配备专门的拣货和包装人员，在退换货上进行必要的成本控制，而这些更为精细的领域，都是B2B的商家所不擅长的。

尽管互联网将渠道压缩得扁平化了，然而安踏更熟悉的事情，仍然在于管理经销商。因此，安踏的直营门店基本都采用了外包的形式，安踏不做客服、不做物流，全部委托服务商。

彭翱告诉《天下网商・经理人》，安踏对于线上经销商的筛选相当严格，遵循的规则有以下几点：首先，评估经销商的资本结构。有些风投控制的企业会为了短期的规模扩张而大打价格战，没有盈利，从而面临资金链断裂的风险，因此安踏对于有风投的经销商，合作都相当谨慎，并为此拒绝了不少企业；其次，安踏会对合作伙伴的团队成员进行评估，只筛选那些团队中品牌运营、商品管理和专业的运营人才等各个岗位配备齐全的团队。因为架构不完善的团队在未来的发展中一定会面临问题。

平衡部门利益

马克华菲的线上线下融合战略，王育文想得很清楚：要分阶段、分品牌地逐步把摊子铺开，而他选择的试点品牌，便是Fairwhale SHAKE。

之所以选择SHAKE，是因为在马克旗下的几个品牌中，SHAKE是盘面最小也最易把控的，线下门店的数量在200家左右，旗舰店占比较高，在取得集团支持之后，要打通系统架构布局整合，难度相对来说较小。

对SHAKE进行线上线下的一体化建设，除了完成系统的对接、仓储的打通外，王育文需要解决的一个关键问题，便是处理好集团内部事业部、电商公司内部以及直营区与代理区的利益关系。

王育文通过姓名、手机号以及区域的匹配，比较了4月之前近一年的数据，发现仅有1%的消费者既通过线上购物又通过线下购物，而线上本身的会员流失率则高达50%左右。从这一数据来分析，倘若让渡出线上的利益来留住这1%的忠诚消费者，对于整个品牌，乃至于对于线上，其实冲突都算不上激烈。

值得一提的是，有业内人士指出，马克之所以消费者的重合度不高，跟其线上线下使用的不是一盘货有相当关系，一旦SHAKE在一体化的过程中，实现同步上新、同步价格，会员的重合程度很可能要远高于1%；反过来说，倘若线上线下的消费者并不重合的话，进行融合本身并无意义。

对此，王育文认为，马克更需要做的事情，是通过将线上的用户不断传导到线下，让他们实地感知到品牌的服务。因此，融合的重点在于引导消费者通过不同的渠道购买自己的产品，线下在这一过程中更是承担了塑造品牌的功能。

因此，马克电商需要做的，是鼓励线上为线下引流，而事业部则通过开放会员体系，来跟线上分享资源。

在此前，凭借马克多年的线下积累，已经建立起了一个强大的会员体系，通过一个会员卡号，SHAKE便可获取会员的注册时间、注册门店以及姓名、年龄和手机号。

在以往的一体化整合中，线下最担心的往往是两个问题：一是网络的销售跟线下的销售如果是同一拨消费者，则意味着网上销售多一件，线下销售就少一件；二是线下实体店在为网店做了宣传和推广后，消费者却通过比价去网上购买价格更低的货品。即使价格实现同步，一旦开放会员体系，线上海量的SKU、便捷的购物方式将对线下形成冲击。

由于目前SHAKE的直营门店隶属于马克集团，在资金上暂时无法做到流转，因此，王育文的解决方式是，通过为线下引流来实现利益的共享。

举例来说，由于马克电商部门具有品牌广告互联网预算的统筹权，线下部门如果要上线做广告，即可通过集团的品牌部进行联络，由品牌部协同电商部门给出一个具体方案，一旦双方都通过，广告资金便可采用二八开的形式来支出，由线下出八，电商团队出二。通过此举，不但为双方节约了成本，在推送上更为精准化，而且能让两个平台同时获得流量。

渠道管控优化配置

在王育文一点一点为线上线下分配利益的时候，彭翱也在思考如何帮助经销商赚钱，两人的不同点在于，安踏并不通过电商部门让渡利益，而是通过管理渠道来优化资源分配。

跟所有运动品牌一样，安踏也面临着线上专营店过多的问题，即使经过2010年以来的整改，在淘宝集市上，安踏的专营店数量仍然高达88家，半数并未取得品牌的授权，游离于灰色地带。如此多的店铺，倘若不能及时收编，就会有扰乱价格体系的危险。

而对于品牌商来说，实行线上线下融合，很重要的一点便是将价格体系管控到自己手中。对此，彭翱认为，随着线上盘子的越来越大，国家一定会出台相关规范政策，届时，那些尚未取得品牌授权的卖家们必将面临缺乏合法性基础的尴尬，甚至可能遭遇一次洗牌。而安踏要做的事情就是，将现有渠道梳理清晰，同时对那些有经营潜力的卖家伸出橄榄枝。

目前，安踏电商团队的渠道管控由经销管理部负责，跟核心经销商的数量相匹配，营运支持部的人数为7人，平均下来，一人分管两个经销商。

由于网络数据的公开和透明，经销商在线上的价格一目了然，这方便了经销管理部对线上渠道价格的监控，一旦经销商跟安踏进行了ERP的对接，每一种货品从货号到数量，安踏都可以实时掌控。而该部门的一项重要工作，便是给经销商的SKU做匹配，一旦出现进货的货号、数量差别，安踏将开出一张严厉的罚单，甚至取消经销商的品牌授权。对于一些重点监控的客户，这项监控可以精确到货品的尺码。

正是通过这样的机制，安踏足以保证其经销商在不同的时间节点、不同的平台按照自己的指导价进行销售。

彭翱告诉记者，目前经销管理人员在渠道管控方面的日常工作主要有以下几点：一是经销商每天的报表分析，包括UV、转化率、销售数据、平均折扣、平台分布等，以实时掌控其在各个平台的销售情况和售价；二是分析经销商的期货、现货情况，以此来测算其库销比，一旦经销商的库存超过了正常的库销比，安踏便会向其做出预警，并协助其报名参加一些品牌特卖会或聚划算等活动；第三是现场管理，安踏通过经销商的仓库视频来观察其运营情况。

彭翱认为，一家公司的仓库能反映出其运营状况的诸多问题，例如，一个没有质检流程的仓库势必会造成较高的退货率，这样的公司根本不适合做B2C；而一个仓库的存货上升，则很可能意味着公司处于成长阶段。这些数据最终能帮助安踏决定，在未来的返点、让利和推广上的资源会向哪些经销商倾斜。

与此同时，安踏也希望通过这种强有力的渠道管控来帮助经销商获利。

指导价的核定就是以严格保证经销商不会赔本的方式来计算的，一般来说，在扣除进货成本之后，经销商的毛利率不得低于30%。

举例来说，一个经销商向安踏订购跑鞋，安踏就会通过该经销商所在平台的基本情况来做成本的反推。例如，在淘宝上，为消费者所认可的跑鞋有一个心理价位，扣除各项成本后，经销商要有一定的净利，那安踏就会向其提供匹配的商品，确保他的盈利空间。

再比如，为了在一淘的全网价格搜索中胜出，常有经销商要求安踏允许自己比竞争者价格更便宜，而安踏则会通过跟不同的平台接触沟通，实现产品在不同平台上的价格差异化竞争。比如在A平台力争做爆款的产品上实现价格微降，而在B平台的另外几款产品上做出价格微降，从而既帮助经销商在价格战中赢得了先机，又微妙地平衡了多方的利益。

让利代理商

在王育文看来，马克华菲的融合之路将分几步走：首先实现SHAKE直营门店跟线上的系统对接，到今年年底，完成整个SHAKE直营区三分之一的改造，而在未来，则将有序发展60到70家大的代理商。届时，线上各重点城市的重点店铺都将覆盖到。

这就意味着，到那时，SHAKE网上所有的商品都将提供线下储备，网络门店成为一个巨大的共享式资源，线下任何一家经过改造的门店都是这个资源可分配的渠道。一旦消费者在门店选不到心仪的款式，便可在门店内直接访问网上店铺。线上成为线下时间和空间上的补充。

然而，要取得线下代理商的支持，不可能仅仅通过集团的支持来达成，需要更具诱惑力的利益去诱导。

王育文认为，电商部门在销售额达到5个亿之前，对于整个盘面的影响较小，为了整体的品牌利益，完全可以将利润让渡出来给代理商。

而传统企业对电商部门的业绩考核往往跟增长率、销售额、净利润等数据挂钩，像马克华菲这样以分公司形式去组织的电商部门，在业绩考核上自然承担了更大的压力，要实现线上向线下利益的让渡，意味着电商部门在利润上的减少，从而影响到业绩。

面对这一矛盾，王育文一方面尽力说服老板和股东：在三年内，都不要计较电商部门到底赚了多少钱，而是让他以更快的速度做到5个亿，在这之后，再考虑以零售的速度去发展电商。另一方面，尽管让渡了实际的利润，马克华菲线上帮助线下获取的那部分销售额仍然计入电商公司，以方便考核。

网络数据的透明性和公开性，为实现利益让渡创造了有利条件。王育文的计划是这样的：在未来实行代理商的利益让渡时，将按照会员身份来区分订单来源，倘若会员的注册地在线下某一门店，当他在线上消费的时候，电商公司在扣除成本之后，会将纯利润的50%返还给该门店；而如果会员是通过线上注册，电商公司则会以赠送线下消费卡、折扣等方式，将其吸引到线下门店购买，这部分的成本由电商公司承担，而代理商无需将产生的利润跟电商公司分享。

与此同时，为了让消费者对品牌有更好的认知，在SHAKE的直营门店实现线上线下一体化之后，总仓和电商的仓库将合并到一起，实现动态库存，消费者在线上挑选商品后，SHAKE便可以通过就近门店发货，由于线下并无物流方面的标配，产生的成本也将由电商公司一力承担。

对于网上销售来说，退换货的成本极为高昂，且退换率也远远高于线下，而在线上线下一体化之后，在线上购买商品的用户可凭购物小票到实体店退换货，对于这样的情况，电商公司尽管并不与门店分享利益，但也设计了一定的机制，来对门店提供的服务进行补偿。

之所以鼓励这种做法，是因为在王育文看来，线下一对一的服务，是消费者近身体验品牌、培育忠诚度的最好方式。他乐观地预计，未来在线上，完全可以通过用户忠诚度的提高来换取销售的增量。