是谁杀死了“红孩子”？

红孩子还活着。

但在电商与投资界，它已像可以翻过去的一页了。

从2009-2011年，这家电商老兵、细分母婴行业曾经的第一名，其销售收入徘徊止步，高层团队也七零八落。尽管在传被收购的当口，它主动透露已完成新一轮2000万美元的融资，但大多数人相信，即便是真，这亦不过是此前已投了四轮的VC被套后的无奈之举。

红孩子最大的教训，或许并不在于其2008年后从“两条腿”（直邮目录+电商）向纯线上B2C、以及从母婴用品向其他品类扩张的转型――并不在于该不该转、或者哪个局部执行得不够好。它最大的教训，是在企业发展的节骨眼上，公司的业务灵魂被迫出局、资本灵魂登场。后来的事实证明，该“资本灵魂”对具体业务的兴趣与投入都远远不够――当外人还把他当成一个创业者、创始人时，他自身以及团队内部，都更多将他视为“投资人”。

一个在其位不谋其政的投资人任着CEO的创业型公司，能将公司带往新高度吗？――特别是在电商环境发生剧烈变化的最近两年？

这个资本灵魂就是红孩子现任CEO徐沛欣。

这整个过程被红孩子某核心成员一词以概括：“人祸”。

那么，要追问的是：

1、为何业务灵魂（即红孩子创始人之一的李阳）被迫出局？因为他的股份从一开始就并不占控制的地位，经过后几轮VC的投资，情况更是如此。而在他与徐沛欣的分歧与争斗中，徐扩张品类做大规模的思路以及徐与VC长期的沟通，使得VC很自然地选择徐沛欣而抛弃李阳。

2、为何红孩子一开始就要形成业务与资本灵魂的分裂呢？红孩子某前高管A告诉虎嗅：原因很简单，即一开始创业的三个人缺钱，相当于是找投资者把徐沛欣拉进来的。另一位前高管B向虎嗅确认了这个事实：“李阳、杨涛、李阳太太是真的创业者，徐沛欣是红孩子已过了一定规模，用40万元入股进来的。李阳们当时觉得VC、对外合作这些事不是红孩子的核心竞争力，所以对让徐沛欣处理跟VC关系这些事也就不在意。”由此可见，李阳杨涛等人在资本意识与经验上，是有短板的。

最近，红孩子上述两位前高管接受了虎嗅采访。主要判断与观点有两点：

1、媒体上“VC绑架红孩子”的说法很搞笑，红孩子走到今天（的悲剧）跟VC关系不大。

2、不应该把徐沛欣看成一个创业者。

以下为来自虎嗅对红孩子前高管A、B的部分采访实录（除了标明“虎嗅注”皆为受访者口述）：

VC没有绑架红孩子

A：红孩子董事会5人，风投代表占3人，但据我了解，董事会并不会对日常经营发表意见。外面说“风投绑架红孩子”这种说法很搞笑。可能真正干预比较大、或在某一重大事情上显示VC重大力量的是李阳出局的事。但这也不是被VC“绑架”的，只是因为李阳和徐沛欣经营理念不一样。

虎嗅注：2007年，红孩子拿到第三轮2500万美元投资。李徐两人最大的分歧在于是否继续专注母婴用品市场和坚持目录销售。2012年5月《商业价值》报道说，

有的创始人认为应该精耕细作，可以发展自己品牌的尿裤和奶瓶；而徐沛欣则认为应该通过延展品类来带动延长用户的生命周期――决策思路的不同和PK造成了公司的变革和放缓。

A：VC在这事上只是起“支持”谁的作用，并不是决定作用。做企业不是拍电视剧、拍宫廷剧，哪有那么多勾心斗角？投资人投的也是生意，只是看到情况有点着急，但投资人事情很多，他再着急，也不可能替你着急啊。所以红孩子所有的经营决定，都是经营团队做的。

另外，李阳也不像外界说得那么弱势。在跟徐沛欣的分歧上，李阳当初妥协过，但有附加条件，徐没能答应，所以李只能退出。

虎嗅注：2008年10月后，李阳被董事会劝退。随之，红孩子由收入一半以上来自直邮目录公司转型零售公司，并开始扩充品类。

A：徐沛欣从2009年开始，想为红孩子注入很多“零售”基因。早年团队很多人来自慧聪，是做B2B出身，是有瓶颈的，徐挖了很多从IBM、宝洁等外资公司零售公司背景的高管来。当时全国分区的老总基本都换了，换成零售业的人。新人嘛，都有自己的想法，但又缺乏互联网基因，融合得不是很好。这些人对红孩子真正的生意不懂，也不够尊重员工。老人与新人想法不一致。

我认为，红孩子战略是对的，如果战略错，它早死了，但经营管理执行层面出现了问题，在转型过程中，你还没调整好，市场已变了。

我对红孩子转型中主要有两点做法不赞成，一是不该过快砍掉“目录”，2010年开砍“目录”时，它还占红孩子收入的将近一半呢，而且目录是有利润的。所以这就是我说的经营管理团队不懂“生意”，只纠结于“业务模式”。有时候你砍掉一只脚可能不会有大事，因为可能那只脚你不怎么用。但如果你要快速跑的话，必须两只脚配合并进。红孩子就是这样把自己的两条腿砍掉了一条。

第二点就是2010年底，全行业遇到困难时，我不主张守成、我建议“不能停”，业务线不能停、目录不能“砍”。但团队中有人的想法是“守”，所以要砍目录，以为砍掉这块显性成本红孩子会跑得更快。

虎嗅注：针对这位前高管提到的这些决策，虎嗅随之的疑问是：徐沛欣当时怎么想？他该对这些决策负责吗？

对此，前高管的回答是：类似“砍目录”的决定，徐沛欣其实是不干预的！

“不应该把他看成一个创业者”

如何看待徐沛欣这个人？前高管B说，徐沛欣“绝非一般人，周志雄是吃了哑巴亏。”

虎嗅注：周志雄当时所在的KPCB是2007年投资红孩子2500万美元的投资机构，后来他自立凯旋创投后，又追加了对红孩子的投资。

前高管A则说：

人都是很复杂的。如果一定要提徐沛欣，我认为我们不应该把他看做一个创业者。要把他看成一个创业者是不公平的，他的起步很高，自身条件那么好，不需要创业，就是因为老李他们当初缺钱，才把他找出来的，所以说他的角色更像投资者。

创业者应该像李阳和杨涛那样、像我们这样天天在公司耗着。徐沛欣算是红孩子很好的灵魂人物，他有很强的号召力、敏锐的眼光，红孩子有它未必会死。其实，他早可以放弃这家公司了的，但他没有，始终坚持。

所以值得肯定的是，无论红孩子怎么样，他始终对红孩子不离不弃。他也讲过，他最难过的就是红孩子，因为在他看来红孩子是最有希望做大做成的，几个兄弟一起做起来了，而渐渐地兄弟们都离开了，他也很内疚，但那又有什么办法呢？他生意多啊，也不可能完全就在这个上面。如果你有那么多公司生意，你哪来那么多精力？对吧？

所以，你不要把他看成经营管理层的一份子。

徐沛欣可能不是生意人，他就是对数字啊、报表啊比较敏感，跟VC打交道，这方面，徐沛欣确实最厉害，但在生意层面他做的判断往往失误。

但这不是他一个人的责任，是管理层大家的责任，共同犯的错误。红孩子走到今天，我们所有在职或离职的人都应该向它说声：“对不起”。

鉴

在虎嗅写这篇文章的时候，我们看到经纬创投张颖在其微博上置顶了一条：

同事们分享投资中学到的教训，大家都认为一个创业公司必须只有一个灵魂人物，一个占大股份的创始人，这点非常重要。第二点就是他必须能找到一个互补且在关键时间能服从和相信创始人决策的团队。一个以单一创始人为主，大决策专制的创业公司要远远稳健过一个多位股份相同创业伙伴且决策过于民主的公司。

红孩子的教训，似乎与这条微博正好映衬。

前高管B曾以最近业务下滑的携程作比，认为红孩子跟携程一样，衰落都是源于真正创始人、创业者离开。

是为创业者鉴。

     转自虎嗅：http://www.huxiu.com/article/2635/1.html