决战电商：苏宁、京东、阿里巴巴

    资本变得冷静了，但竞争更疯狂了。

这是每个电商都能清楚感受到的事实。如果以为风向变了，对电商的评判标准已经从看增长变成了看盈利的话，那就错了。

投资者没有失去对电商的兴趣，只是不再像前几年那样不加思索见电商就投。冷静下来观察和思考的结果，是要寻找那些个子大、跑得快的家伙。

“电子商务没有进入寒冬，它的发展不可逆转。但电商模式已经分化了，我们在看哪些商业模式经得起考验，用户增长还是一个最有说服力的数字。”一位电商行业投资人在接受财新记者采访时表示。

“在电商行业赢家会越来越多吃。”在摩根士丹利董事总经理季卫东看来，今后一两年时间，将是各家电商企业“最关键的时刻”。

从现在开始，一场更血腥的战争。最引人关注的是三名种子选手：苏宁、京东和淘宝。它们是电商平台的最主要竞争者，手上握有的资金和吸引的投资团，让它们有资格打这场恶战。它们的核心人物如苏宁董事长张近东和京东CEO刘强东，也做好了“玩命”的准备。

其他公司只能做壁上观。它们或者已经进入其他发展方向，如凡客被定义为一家消费品公司；或者因为盈利压力及跨国公司总部的约束，无法不惜成本地加入这场用户争夺战，比如当当和亚马逊；也有些公司已经错过时机就此掉队，比如国美。

在这场战争中，最不要命的是苏宁。价格战仍然是最有效的手段，对资本的争夺紧随其后。

“8月起苏宁要在全国范围内搞‘零毛利’！全国实体店大规模降价，一定要把京东的IPO给黄掉 ”2012年7月，一位苏宁电器的股东告诉财新记者，虽然京东商场的店庆月活动已结束，苏宁旨在围剿京东的价格大战不仅没有告一段落，反而继续升级。

今年7月，苏宁董事长张近东将个人股权抵押，以背水一战的姿态完成了苏宁历史上最大规模的一次增资――47亿元人民币，苏宁全面向电商转型。

随着苏宁入局，以及京东宣布做开放平台，电商圈的小道消息也前所未有的密集起来。京东刚与投行分析师见完面，有关京东试探IPO、毛利率5％的消息已经满天飞；京东人士则一概称之为对手搅局。从价格战到媒体营销战，中国的电子商务产业发展到2012年，呈现出前所未有的喧嚣。

“这是一场生存之战。如果现在不用白热化的手段来打，以后生存的空间都没有了。”在摩根士丹利董事总经理季卫东看来，生存之战的本质是规模之争，无论是通过开放平台来迅速提供更多的产品选择，抑或通过降价策略打击对手，电商的最终目的只有一个：吸引更多的用户。

“用户多，愿意合作的商家就多，反过来吸引的消费者就更多 雪球会越滚越大。”季卫东说。

与崇尚精细化运营的日系企业以及强调数据挖掘的美国公司相比，中国的电商企业论及运营能力还没有摆脱“傻大黑粗”的状态。虽然每家电商也开始在如何加强数据管理和分析能力上做文章，但铺天盖地的广告和降价促销、基础物流布点，仍是争夺用户的最有效手段，“傻大黑粗”还是目前在电商行业立足的最基本生存形态。

是否拥有足够的融资能力，是这场大战成败的一大关键。

2012年，中概股IPO迟迟未见解冻，投资者又变得谨慎，但阿里巴巴在融资，苏宁在融资，京东也在融资。靠什么来说服投资人继续相信自己――这是摆在每一个电商面前的关键课题。

三家各有所长，亦各有所难。投资人的看法在分化。

京东最令人惊叹的是增长能力。“上半年价格战这么猛，京东增速还比其他电商都快，不可思议。”一家PE机构项目投资负责人表示。

京东打的是“正品低价”和自营标准化物流配送服务两张牌。京东从2007年就开始在物流基础设施上砸下重金，同时又一直倡导低价策略，重资产、低毛利率。这种模式什么时候能盈利，投资圈对此看法不一。

现在，京东融资卡在一个问题上：短期内无法IPO而电商投资环境渐趋冷，能否找到出价更高的下一轮投资人？

苏宁2010年初方才踏入电商，却处处显示背水一战决心。

2012年后，苏宁放缓了线下开店的速度，它的线下业务明显进入结构性调整，电商业务易购，被视为振兴苏宁的最大希望。

如果将所有的电商企业置于中国零售市场的大盘子之中，苏宁依然是当仁不让的老大。2011年苏宁电器（002024.SZ）实现营业收入938.89亿元，归属上市公司股东的净利润也高达48.20亿元，足令各家电商望尘莫及。

苏宁的优势在于可以凭借线下业务和相关网络、物流仓储系统来滋养线上业务，但劣势也在于此。如何尽快提升电商运营能力，同时解决好线下与线上在价格、渠道以及物流等环节存在的左右手互搏问题，将是成败关键。张近东以所持苏宁股权质押融资，无异于为转型赌上身家。从融资至今，苏宁市值已下跌近半，足证资本市场对这场转型充满疑虑，也进一步缩小了苏宁未来再融资的空间。

起跑最早、目前优势最明显的还是阿里巴巴。根据易观国际数据，整个中国网上零售（B2C+C2C）市场交易规模达到2788.4亿元，其中，淘宝系交易额超2000亿元，占比达76%。在很多投资人眼中，阿里巴巴几乎已经处于“躺着收钱”的阶段。

阿里巴巴从B2B业务起步，之后推出C2C淘宝网，培养了中国消费者网上购物的习惯，近年又从淘宝孵化并分拆出B2C平台――淘宝商城（后改名为天猫商城），成为“虚拟商业地产”模式的游戏规则制定者。阿里巴巴的市场份额和轻资产模式，使得它在这场电商大战中暂居安全位置，但阿里巴巴现有商业模式已经基本定型，要突破现有格局，将购物平台进一步升级为社区以及向移动互联网领域拓展的努力却收效不彰。以马云为首的公司管理层，两年来一直将主要精力用于从雅虎手中夺回公司控股权。对阿里巴巴来说，尽快完成融资彻底结束与雅虎的控制权之争，并最大程度地遏制竞争对手的增长之势，以便在集团IPO有一个完美亮相，才是未来一两年最重要的事。

谁停止奔跑，谁的速度慢下来，谁就将退出第一阵营的竞争，甚至永远倒下。阿里巴巴、京东、苏宁，谁最有机会？

京东：惟快不破

500亿元收入的京东不安全，冲到一两千亿元才安全

京东商城总部最近一次搬家，是2010年8月从北京苏州街银丰大厦搬到“鸟巢”“水立方”正北1000米的北辰世纪中心A座。这象征着京东告别了创业早期那种苦哈哈的日子。

这里介于北京的四环路和五环路之间，交通方便，视野也开阔，与互联网企业扎堆的中关村或者西二旗之间，有一段彼此遥遥相望、既不太近又太不远的距离。

这种地理位置的差异，很像京东商城这家中国最大的自营B2C电商公司与互联网产业之间那种若即若离的关联。

顺着旋转门进入一楼大堂，中间挑空，办公室环布四周，首先映入眼帘的是几幅直接从二楼垂下的巨幅广告――孙红雷在电视剧《男人帮》播出后为京东商城做的形象代言。驻足于此，很容易产生一种进入“京东帝国”的感受。

不过，“京东帝国”目前还不赚钱。

“当一家不赚钱的公司可耻，我也有可耻的感觉，不能为股东创造利益。但如果一家公司在不该赚钱的时候赚钱是愚蠢，我宁愿羞愧也不愿愚蠢。”7月中旬，刘强东在中国人民大学发表公开演讲时说。

每每电商圈人士相互交流，热门话题就是“你是否看好京东”。京东商城就像一个大赌局，押注其赢或输者，各据一半。

刘强东完全不在意外界的“指指点点”，坚持是他的优点。从当年在中关村海龙大厦做买手，到今天掌控一家员工人数近3万人、年销售额数百亿元的电商公司，创业成功强化刘强东本已过剩的自信，很难被外力动摇。

在2012年初的“年度战略大会”上，刘强东曾提出一个命题：今年的发展战略应该以销售额增长第一，还是毛利增长第一？

管理层经过激烈讨论，最后刘强东拍板决定，“要再做一年规模”。“因为一旦开始要做利润，企业的发展速度肯定就要降下来。”一位京东管理层对财新记者回忆。

这个决定并不容易。2011年底开始，“过冬说”就在电商圈四处弥漫，增速放缓，投资者日趋谨慎，上市遥遥无期，很多电商资金链濒临断裂，勒紧裤带过冬看上去更理性。“京东赚不到钱会死得很惨”的说法不绝于耳，刘强东却决心继续发力冲。半年之后，它以145％的销售收入增长令投资者刮目。现在京东融资虽然仍非易事，但愿意给它下注的投资者并不少。融到钱不是问题，以多少估值融到钱才是问题。

价格战继续

刘强东那句“越大越安全”的名言，还是得到许多投资人的认可。

“做到一定规模后，京东商城想拿出一张漂亮的业绩报表，并非难事。”一位投资过多家电商企业的PE人士对财新记者乐观地表示：“零售是讲规模的。如果京东能在未来两年内冲到一两千亿元销售额，就能看到规模效应――单位成本被摊薄的同时，成本控制的方式其实有很多，某些项目稍微调整一下，根本不愁盈利。”

“现在市场份额越来多地跑到了赢家那边，赢家还会越来越多吃。”摩根士丹利董事总经理季卫东将这形容为“赢家多吃”，因为电商属微利行业，“现在最优秀的电商公司Amazon的净利润率也不过两三个百分点。”

规模够大，京东才可以在供应商那里获得更大的话语权，拿到更低的进货价，才有可能边打价格战边接近盈利。刘强东告诉财新记者，京东追求“相对安全的盈利状态”，盈利是以继续保持低价竞争优势为前提。

东京商城是电商价格战的鼻祖，靠价格战建立了今天的规模。今年年初，刘强东终于在年度业绩预测报告上看到了他期待已久的数字――500亿元。这曾是刘强东给京东商城设立的安全线。但是，这个规模在望之际，京东仍感觉不够安全。于是，刘强东一转脸便对外宣布：京东2012年的业绩目标是达到年收入600亿元！这意味着，价格战还将继续。

7月16日，刘强东宣布，今年三四季度京东商城要引领“中国电商史上规模最大、最惨烈、最全面的价格战”。他声称，消费者在京东找到的任何一款大家电，都可以比线下的实体店便宜超过10%。

对手很快做出回应。“线上就靠3C打京东，反正3C不挣钱，那就打呗。线下苏宁能做到单件大家电直降1500元，京东能做到吗？8月通常是线下家电销售的淡季 ”前述苏宁电器股东告诉财新记者，苏宁的战术是直接冲着对手盈利的产品打，而且要以“不指望赚钱”的方式打。与此同时，苏宁还准备利用采购议价优势，通过线下实体店对大家电实施调价策略，进一步打压对手的高毛利产品。

阿里巴巴没有旁观。天猫商城也宣布将拿出10亿元人民币、以红包的形式真金白银补贴消费者，打造从现在起一直持续到明年春节的“购物狂欢节”。

要盈利几乎不可能，但是京东的收入高增长让投资人看到曙光。“上半年价格战打得这么猛，京东的销售收入还保持了145％的增速，而苏宁易购的基数要小得多，增速只有105％。关键还要看到未来的12个月京东能不能扛得住。”一位PE人士对财新记者表示，价格战对京东的威胁不容轻视，500亿元不是安全线，但如果京东能够冲到1000亿元、2000亿元，盈利就不是问题。

“我认为零售的话，你存在一天就一定要打一天价格战。”刘强东对财新记者表示，零售商的价格战事关生存，出路则在于优化运营成本。在这方面，他寄望于依靠灵敏的信息系统。他强调，京东的自营“大物流”已经在减少运营成本上开始发挥作用。“从每单的配送成本来讲，自营的配送成本会比现在的第三方配送至少低25%。”刘强东说。京东内部给出的数据称，物流网络的规模效应已经开始体现，今年上半年的毛利率已经从5％上升到了8％，费用下降了1％。京东的目标是每年毛利率上升2％到3％，而成本下降1％，由此，到2015年实现盈利。

京东提供的这些数字可靠吗？“你可以打个折，但也不至于水份太大，毕竟是准备上市的公司，要经得起审核的。”前述PE人士表示。

融资胶着

从2007年至今，京东商城总计获得大约15亿美元（约合100亿元）的融资，但仍然缺钱。

刘强东曾多次宣讲过京东大物流战略――“用三年时间（即到2014年底）投资100亿元打造全国性的仓储和配送服务”。2012年预计投入近36亿元。与仓储相配套，京东在配送系统也选择了自营。因此，京东商城的员工总数截至今年上半年已接近2.5万人。刘强东对财新记者称，到今年年底，员工总数将扩大至4万至4.5万人的规模，其中物流配送人员占到三分之二。到2013年底，公司仅配送团队的人员将会进一步扩展至4万人。

投入这么大，钱从哪里来？京东5月末在香港举行了一场与投行分析师的沟通会，其中一项重要议题就是试探在今年夏末完成IPO的可能性。

关于这次试探的结果，各方说法不一。京东内部负责投资者关系的高层介绍，受邀参会的投行分析师根据未来六到九个月市场行情，对京东商城给出的市场估值，大约在90亿到110亿美元之间，到2013年上半年的估值水平还会更高。她强调，这一估值水平是分析师向买方基金多方“询价”后，得出的一个符合市场实际心态的数字。

但财新记者从两位不愿透露姓名的买方基金人士处获悉，依据京东给出的2011年业绩数据，并结合当下的市场环境，投资机构给出的估值反馈并不那么乐观，低于京东上一轮融资的公司70亿美元估值，其中一家买方基金人士估值甚至低至50亿美元，“看6月的业绩了，理想的话，两三个月后也许会升到70亿至80亿美元”。对此，前述京东内部人士回应称，没有收到过50亿美元估值的反馈。她认为，以一两家买方基金的判断来描述资本市场对京东的估值，并不公平。

2011年4月，京东以差不多2倍的市销率完成了由DST、红杉资本、老虎基金、沃尔玛等参加的新一轮股权融资。据消息人士透露，其中最大一笔融资来自最后一批进入的DST，高达7亿美元。这一轮引资中京东的估值，达到70亿美元左右，与2010年底高瓴资本进入时的十多亿美元估值相比，增长了4倍至5倍，更远高于2010年1月老虎基金首批7500万美元投资时，给出的4亿美元估值。

这次询价后，京东并没有启动IPO，京东内部人士称，“不排除酝酿新一轮私募融资的可能性”。刘强东面对艰难抉择：市况低迷，愿意接受100亿美元估值的投资人难找；如果新投资者给出低于上一轮70亿美元的估值，老投资人能否接受？

财新记者获得的一份由普华永道为京东商城所做的财务评估报告显示，截至2011年年底，京东商城的净现金接近10亿美元。“这说明京东商城目前并不缺钱。”向财新记者提供上述报告的京东内部人士认为，公司目前现金充裕，再加上每年可从银行获得额度20亿元左右的授信，以及正常业务运营所获的账期，京东商城目前的财务状态很健康。

目前尚未盈利的京东商城，其估值标准一直主要依据市销率（估值与销售收入之比）。下一轮融资的估值标准是否会发生变化，是否会更增加盈利或减亏的考虑，将是电商行业的一个风向标，也令业界拭目以待。

“大家都在花钱，如同军备竞赛，你敢不花吗？”一位接近京东商城的投资机构人士曾对财新记者表示，“我们认为，只要你在市场里是佼佼者，而且确实是重资产行业，那么应该比别人花得更早更快，才能建立起一个金融壁垒。”

刘强东方式

2012年6月18日一大早，差5分多钟到8点半，刘强东一脸严肃走进位于公司总部大会议室。他刚一落座，原本还很喧嚣的会议室顿时安静下来。

“昨天夜里微博上我被人骂死了！ ”会场里只剩下一个声音，“昨晚的零点启动，根本没达到疯狂的劲头！为什么连活动的新闻都不发？很多人来了发现没有活动，就骂骂咧咧地回家睡觉了！谁也不知道618的活动入口在哪儿，连我都找了半天 这种事，淘宝搞这么多年促销，发生过这样的错误吗？”

一通狂轰，整个会议室鸦雀无声。坐在他左手边第三把椅子上的市场营销高级副总裁程峻怡，头埋得不能再低。

这便是京东商城每天雷打不动的早会现场，颇有点早朝的意思。每天早会，听取来自各个大区负责人对前一日订单处理情况的汇报，以及反映一些新问题，然后刘强东当场拍板决策。其决定的问题，有时细致到包括空调在仓库里泡水后要如何处理、打几折处理，以及夏天要多给员工买西瓜，等等。

“我很好奇，他哪来这么大的精力和体力。京东的盘子越来越大，不知道他这样的工作方式还能撑多久。”一位投资人对财新记者表示，刘强东的家长式作风，长远看肯定是一种管理局限，但现阶段“利大于弊”，大大增进了执行力。

尽管京东正在按条线梳理公司业务并引入职业经理人，但刘强东无意改变现有管理方式。问及过去两年在中欧国际工商学院都学到了什么？他很平淡地回答说：没学到什么，不过是证明我以前做的都是对的。在京东，刘强东的权威无人撼动。京东架构中目前有五个“首席某某官”，以及20位副总裁（VP），但对应于这位“家长”，所有人都是“执行者”。

“一个公司的创始人如果是一言九鼎的管理风格，他底下的高管一方面会在完成个人KPI（关键绩效指标）方面拥有很强执行力，但面对KPI以外的事务则会倾向于明哲保身，能动性和协同性都会相对较差。”一位产业观察人士对财新记者分析指出，京东做得越是成功，这种格局可能就越是难以被打破。

盘点京东五个“O”，除CFO陈生强以外，其余全部是过去一年中新进加入公司的“空降部队”，原宏中国区执行副总裁蓝烨出任京东CMO、原百度高管沈皓瑜出任COO、原甲骨文全球副总裁王亚卿出任CTO，他们当中，并没有一个人此前曾涉足过电子商务行业。

东京从几百人的创业公司到如今汇聚两三万人的大企业，只用了数年时间。互联网基因的缺乏和管理团队中新人与老人的磨合将是京东现在内部面临的大问题。就在“6 18”店庆日的前一周，京东“战略副总裁乙壤月以及信息技术副总裁姜海东先后离职”的消息被媒体曝光。而新的首席战略官只在四周之内便迅速“补位”，走马上任者乃刘强东在中欧商学院的同窗。

对那些坐在格子间里的普通员工来说，对高管频繁地出出进进只能表示早已经“习以为常”。

苏宁：背水一战

张近东押上全部身家

在弘毅决定投资苏宁之前，阿里巴巴为从雅虎手中回购股权寻求融资也找过弘毅。马云让弘毅选择：投苏宁，还是投阿里巴巴？“马云嘴上不说，但心里把苏宁当成对手。”一位接近苏宁的投资人士说。

选择苏宁，是弘毅的投资决策人相信苏宁有机会成功：千亿元销售收入、1900家店、能够配送1500亿元的网络，以及准备“玩命一搏”电商的张近东。

7月间，苏宁电器完成了47亿元的募资，这是上市以来最大规模的增发。弘毅出资12亿元认购9876万股，张近东个人持股的南京润东出资35亿元认购2.88亿股。苏宁电器6月11日的公告显示，张近东以个人所持苏宁电器股票分别抵押给中航信托、北京国际信托和华润信托，所获募资将用于张近东个人及其全资子公司南京润东认购苏宁电器的定向增发等。此外，7月12日，华润信托官网上披露了一款苏宁电器的母公司苏宁集团发起的信托产品，这款名为“苏宁电器集团项目集合资金信托计划”的募集公告显示，信托募集资金将用于购置商用物业，总计12亿元。张近东以个人所有财产做担保。

为苏宁的转型，张近东押上了全部身家背水一战。从2010年才开始试水电商、推出易购网上平台的苏宁，开始了全面转型。进入2012年，让所有人都感觉意外的，是苏宁居然成了比京东更疯狂的价格战倡导者。

苏宁的底气在于“基数大”：对手京东2011年销售额300亿元，没有盈利；苏宁电器今年收入目标为近1500亿元，去年净利润超过50亿元。

此外，苏宁2012年一季报显示，其期末现金及现金等价物余额为117.16亿元，有“弹药”。

不过，二级市场对于苏宁转型的响应并不乐观。苏宁电器今年上半年净利润同比下降29.49%，盈利约为17.44亿元，下滑幅度超过公司在一季报中所作的中期业绩预测。苏宁电器股价更节节下跌，至8月2日跌至6.34元，相比增发价格跌去近半。

苏宁的未来取决于转型成败。未来两到三年的发展战略，定位于收缩单店业绩较差的线下实体店，集中力量发展能效表现更好的旗舰店，与此同时，大力转型电子商务，甚至不惜采用进攻型的打法，先实现B2C平台的规模冲刺。

张近东和弘毅究竟赌对了吗？时间不等人。

保底与冲刺

2010年前后，目睹京东商城风生水起，拥有20多年家电零售经验的苏宁创始人张近东对于“触电”的必要性已有认识，但行动还有保留。

当年2月，苏宁易购正式上线运营，张近东在半年内建立了一个300人规模的事业部，以一种“与线下门店形成互补”的心态，开始了电商之路。

一路摸索，苏宁易购到年底意外交出了一张“含税销售金额约为20亿元”的成绩单――要知道，直至2010年底，运营超过十年之久、国内第一家赴美上市的B2C企业当当网，全年销售收入也不过22.82亿元。

在业内看来，与其他未上市电商的运营数据相比，苏宁易购的收入数据进入了上市公司的财报，属于为数不多的“干货”。

在易购网站上线运营一年后，苏宁电器决定将B2C业务从苏宁电器中拆分，成立独立运营的子公司；其次在销售品类上，明确了易购的经营范围要从传统家电、3C类产品的在线销售平台向“全品类B2C平台”的转型。2011年下半年，苏宁从整个集团层面确立了未来公司的发展模式将是做中国的“沃尔玛+亚马逊”，并对外大胆提出了全面“去电器化”的想法。

2011年中，根据易观国际的监测数据，苏宁易购销售额已超过当当网，跃居国内B2C行业前四名之列。截至2011年末，苏宁易购实现年销售收入约59亿元（含税）、注册会员超过1000万，市场份额超越亚马逊中国、当当和腾讯等几家“资深”电商，闯进行业前三强。

进入2012年后，上线运营还不足两年半的苏宁易购，更依靠价格战主动出击，为易购设立的业绩期望是“保底200亿元、冲刺300亿元”。

7月初，苏宁易购执行总裁任峻在接受媒体采访时曾经表示，“预计今年四季度，易购将实现日均销售1亿元的水平”。

7月31日，苏宁电器发布2012年半年业绩快报，其线上业务实现收入仅为52.8亿元，这意味着苏宁下半年要实现“保底冲刺”的任务，将面临空前压力。

平台之争

2010年到2012年间，作为一家传统连锁零售企业，苏宁一直在寻找做电商的感觉。最初，苏宁走过弯路，一度希望在商品的品类拓展以及前端产品展示环节上创立自己特有的体系。

这一想法被投资者直接否定。投资人说得很直白：“在这些问题上没必要非得维持自己的特色，消费者最熟悉的网页风格就是京东那套，那京东怎么设计你就跟着设计，让消费者进来后‘感觉你和京东差不多’就够了，这更符合消费习惯。”

在投资人看来，苏宁要解决两个基本问题，一个是如何在网上卖东西的问题，刚开始不会，可以跟京东学；另一个是外界最担心的线上和线下业务左右手互搏的问题，解决方案是将易购搬到上海，独立发展，高管团队也入股。“高管都是做实体店出来的，做业务时肯定偏线下，通过入股解决了人的激励问题，把核心矛盾解决了。”前述弘毅内部人士给苏宁提出这样的建议。

此后，苏宁易购一路追随京东“高举高打、快速扩张”的思路，展开对品类和SKU（Stock Keeping Unit，指电商保存库存控制的最小可用单位）的大跃进式扩张。2011年5月，对外推出“运动馆”；9月，虚拟物品频道上线；10月末，集纳60万SKU的图书频道上线。2012年4月后，从商旅到酒类再到母婴频道 苏宁易购生活百货品类以“每月一个新频道上线”的节奏在飞速递增。

对零售业而言，增加品类和SKU就等于增加规模。从数据变化上看，苏宁集团确实拿出来了当年与国美电器在线下家电零售产业厮杀十余年、一路攻城夺寨的气魄。

根据苏宁易购官方最新公布的数据，截至目前，其SKU数量已达100万个，涵盖20大类商品，线上线下的会员总数突破1亿人。此外，从团队规模上也可看到苏宁的扩展之快：2012年初，苏宁易购一次聘入千人。截至今年6月末员工数已达3000人，预计年末将突破4000人。

再看被苏宁“触电”后视第一对手的京东商城。刘强东在今年6月中旬接受财新记者专访时曾经透露，京东商城的SKU数已经达到250万，要在2013年底前提升至1000万个，“你能想到的，我们全有”。

京东正在向天猫靠拢，苏宁则以京东为模仿目标，阿里巴巴、京东与苏宁将完全同构化，能够将它们区分开的，只有价格、服务所构成的用户体验。

几年前，刘强东就意识到只靠自营来拓展产品线的想法不现实：对任何一个自营B2C电商来说，当标准化产品部分的SKU的数量拓展至大约160万种到200万种之间时，基本上就到了极限――“所有标准化的产品几乎都在这里了”。

京东预计今年年内就能完成这一目标。剩下800万SKU的扩充任务，要靠边际更大的非标准化产品，也就是将京东平台直接开放给供应商来填补。“像服装这样的品类，光品牌就成千上万个，每个品牌下面再有无数的款式和型号 完全实现自营，库存量将是京东无法承担的。最终还是要靠无数卖家去做这件事才行。”刘强东的话，透露了京东商城从自营模式向平台模式转型的必要性。

2010年，京东商城对外发布开放平台（POP平台）战略，基本思路依然是延用淘宝商城（天猫）开创的扣点模式。两年过去，刘强东一直让自营平台自主发展，让平台处于测试状态，到2013年再完全发力放量。截至目前，京东POP平台累积的SKU数大约在70万。

苏宁易购则在2012年7月5日对外宣布了“开放平台”战略，并打出“免年费、免平台使用费、免保证金”的“三免”政策来吸引百货类卖家入驻。

这意味着，在从现在开始，三家电商将展开对卖家的全面争夺。

卖家争压战

从流量上看，以淘宝和天猫组成的淘宝系更具吸引力，但淘宝系平台的各种“机会”都已基本实现商业化了，卖家要想在淘宝平台成长起来，成本很高，这为苏宁易购和京东都留下了竞争空间。

至于有资格参与平台之争的，除上述三家外，只有腾讯网购、亚马逊中国和当当。但亚马逊中国始终按照跨国公司的分部在按部就班经营，不会参与这场用户和卖家的争夺战，而规模较小的电商玩家如当当网则被一些投资人视作并购对象。接近当当网的消息人士透露，由于当当网不想股权合作，只想进行业务合作，双方的谈判没了下文。此后，当当和国美结成了战略合作伙伴。不过，国美如今利润大幅下滑，前景堪忧。

怎样吸引卖家入场？苏宁易购市场管理中心常务副总监闵涓清告诉财新记者，苏宁开放平台首先选择的开店对象是厂家供应商，然后是全国性渠道商，可以允许一个品牌有多家“国代”。与淘宝平台不同的是，苏宁开创了“区域独家制”――“允许同一区域同一品类只选择一家到两家供应商”。

战略发布当日，苏宁举行了场面隆重的“千人招商大会”，据苏宁称共有“近3000家供应商报名参会”，主要覆盖品类包括百货、图书、日化、虚拟产品、运动产品、小家电、OA办公产品等，最终有80%的参会供应商与苏宁易购现场签约或是达成了合作意向。开放平台预计最快将于7月末上线，第一批入驻的供应商约100家左右。

“不一样的运动员”

“线下好比踢足球，线上可能是打乒乓球，听起来都是做零售，但核心竞争力完全不同。”季卫东对财新记者分析，怎么管理好线上和线下的价格冲突以及供应链冲突，解决好左右手互搏的问题，是线下企业往线上走的一个大挑战。

“即使现阶段张近东对电商板块高度重视，面对线下超过1000亿元规模的大盘子，区区一两百亿的电子商务板块，在实际操作中被线下业务‘摁死’的可能性并不是没有。”前述苏宁投资人对财新记者并不否认他的担心，解决了基础激励问题之后，执行中还会有很多环节需要理顺。

一位苏宁内部人士向财新记者证实，针对管理层，一向对下强调“执行力”的张近东，已将苏宁易购在各地的销售数据纳入各分公司总经理的业绩考核范围，而苏宁易购在各地的分公司将同时向易购总部以及苏宁电器分公司“一把手”双线汇报。这样的组织架构调整，对几乎清一色是传统零售产业出身的大区负责人来说，无疑带来很大的压力。

苏宁集团整个业务线下向线上转型的一系统组织架构、运营流程的改革，未来究竟会是怎么一个改法，恐怕还会带来更多的阵痛。特别是被苏宁自认“好牌”的物流仓储资源，如果打得不好，也可能会变成一张坏牌。

苏宁在宣布开放平台战略时就曾对外表示，公司“超过20年的仓储配送运营体系”将用于全力支持电商业务。单是全国1900家门店和4000家售后网点的自提配送网络，已经完成了对全国三四级市场的覆盖，足已羡煞旁人。但是，苏宁现有的物流体系也面临面向电子商务服务的大规模改造。

过往苏宁实体店多以销售大家电为主，货物主要从仓库批量发送到卖场而不是单件配送至消费者个人，没有太多服务于B2C的配送经验，因此无论是与上游供应商的资源整合、功能共享，还有库房内商品条码管理、小件商品流水作业、以及分拣能力的提升，都是一连串全新课题。

阿里巴巴：天花板焦虑

阿里巴巴不需要从规模中寻找安全感，却还没找到打开天花板的钥匙

当“京东速度”令整个电商界处于一种“不狂奔、毋宁死”的压迫感中时，阿里巴巴是惟一不需要从规模中寻找安全感的企业。

2003年创立淘宝C2C平台、2008年上线B2C平台淘宝商城（即天猫），阿里巴巴始终保持着开放平台模式，目前单月的交易流水轻松突破500亿元，其中天猫的单月交易流水即将突破100亿元。

一位阿里巴巴内部人士向财新记者透露，早在几年前，在淘宝开店的卖家中80%都是挣钱的。人人有利可图，不到几年的光景，C2C的品类便极大丰富，成为一个只有想不到没有搜不到的网上大集市。

淘宝欣欣向荣，阿里却感到了隐忧。这一方面是来自京东和苏宁狂打“价格战”带来的竞争压力，另一方面，“英雄不问出处”，假货丛生，对阿里品牌产生冲击。而且，阿里巴巴做的是网上集市，更擅长在网上服务于卖家，而在电子商务后端基于“商务”二字的物流和信息流的打通和标准化，却始终难以有效推进。

为了打破这一局面，阿里巴巴集团2008年推出淘宝商城，试图在B2C层面甩开外界对集市形成的固有印象，同时在以广告营销服务为核心的“媒体模式”之外寻找新的商业模式。阿里巴巴的战略设计师曾鸣，更进一步为阿里巴巴规划了SNS（社区化）及移动互联网的目标，以期为未来发展打开新的天花板。

不过，这一步阿里巴巴走得很艰难。

B2C松紧

最初，阿里派出了孙彤宇和黄若来带领淘宝商城团队开发。此前在传统线下零售积累多年经验的黄若，为新兴的B2C业务制定了相对集市C2C高出很多的准入门槛：14天退换货，一口价，甚至还有限制卖家数量的“1+3”模式（1家品牌旗舰店+3家渠道经销商）。

这些相对苛刻的准入条款，与马云一贯的“英雄莫问出处”原则形成直接对立，平台上线八个月，只积累了差不多1000家商户。面对这样一张成绩单，黄若于2008年年底从阿里离职，淘宝商城事业部也随之解散。淘宝随后立即修订放宽了商城进驻限制，一个月之内卖家数量就从1000家涨至8000家。

B2C以这样的速度又发展了一年，至2009上半年，发展过快所带来的各种问题逐一显现――商城充斥着各种转型的大C（淘宝集市的大卖家），消费者感觉不出商城与集市的区别在哪里，而被邀请进入商城开店的品牌商，对平台上同时存在的贩售自己品牌假货商城，“正品行货”和“品牌商”的地位始终立不起来。

与此同时，以京东商城为代表的自营B2C正在迅速壮大，针对标准化产品，大打“正品低价”牌，成为阿里不能不防的对手。

于是，淘宝再次选择“关闭纱窗”，重新束紧准入这道槛，严抓资质审核，但是这一补救措施所带来的平台与卖家之间的矛盾，最终在2011年秋天以一场“万人反淘”事件全面爆发。

阿里开放平台的另一个难点，是标准化服务。但这一层面是以京东商城为代表的自营B2C的竞争优势所在。刘强东不仅自建物流，并且为了强调物流优势，于2009年对外推出在当时配送行业看是不可能实现的“211”一日两送服务。截至目前，京东商城在全国25个城市实现了211服务覆盖，211服务的到达率在90%以上。

过去马云口中所谓“拿着望远镜都看不到对手”的时代已经结束。

2011年1月，阿里巴巴集团在北京发布物流战略，核心是两件事：由集团层面主导、投入100亿元资金着手兴建全国性仓储网络平台，同时大力推进物流信息管理系统。

截至目前，阿里巴巴与四通一达以及顺丰等主流配送服务商的信息系统对接进展顺利，但仓储物流建设的推进仍处于早期试水阶段，原因则在于事关在哪拿地、拿多大的地、建多大的仓以及建什么用途的仓 有太多全新的命题，需要几乎没有任何物流经验的阿里巴巴来思考。

可圈可点的成果中，天猫电器城在2012年已经布局并投入使用了6个大家电仓和10个3C小家电仓，这显然是为了帮助其在正面战场与京东商城相争。

此外，天猫电器城宣布7月份将延续6月大促销势头，再拿出1亿元直接补贴消费者，激活学生群体的暑期购买力，新一轮促销战在7月中上旬展开。5月至今，天猫累计已投入3亿元，用于对消费者和商家提供双向补贴。

SNS屡败屡战

“大家所理解的B2C就是网络直销，在这个领域里面，除了价格战，没有太多花样，我并不觉得这个东西能给行业带来多大的未来 ”2012年7月，阿里巴巴广邀媒体，在杭州举行了一个与高管对聊的“下午茶”活动。席前，集团总参谋长曾鸣对当下自营B2C电商的混乱厮杀表示出相当不屑。他表示，阿里巴巴的全部力量将放在整个电子商务更加有前途的SNS化、C2B、社会化的协同平台。

这三件事当中，曾鸣将SNS产品的推进，描述为“过去两年间阿里巴巴做的最辛苦的一件事”。

“也许未来淘宝总流量的三分之一是类目，三分之一是搜索，三分之一是SNS社区化的互动。”曾鸣说，SNS对于电子商务的价值，在于进一步促进买家跟卖家、卖家跟卖家、卖家跟服务商 所有参与方之间形成更好的互动、沟通机制。阿里巴巴来接下来三四年最主要的目标之一，就是通过一套SNS机制完成大部分商品和浏览的互动。

从2007年借助雅虎平台开始尝试推动社区和SNS，到2008年开始开始摸索各种基于淘宝的“原生态的社区化的尝试”，再到2009年从阿里软件开始想把旺旺变成一个SNS化的工具 阿里巴巴在这个领域屡败屡战，但至今所能看到的一点点进步或个人界面的多次改版升级，充其量也不过是一些“微创新”。

阿里巴巴为什么做不好SNS？原因众说纷纭。“阿里巴巴的电商平台的基因，是以‘服务卖家利益’为核心，这注定了SNS这样以‘买家利益’为出发点的产品，在阿里巴巴没有生存土壤。”一位淘宝技术部门的前员工对财新记者分析说，阿里巴巴的商业模式本身，是要从卖家一方获得收入，通过各种服务让卖家掏钱在淘宝上卖东西，并赚到钱。因此，阿里巴巴希望卖家越多越好，通过卖家的竞争来获得在阿里巴巴网站上的最优推荐位。

SNS产品对卖家格局的影响正好相反――由SNS建立的良性的好友沟通推荐机制如果有效建立，卖家势必被用户“优中选优”，通过SNS受益的卖家将越来越集中于“塔尖”部分――比例相当小。大量相对没有特色、价格亦不占优的商品和卖家，只能“沉底”。

这几乎是阿里巴巴无法解决的一个基因矛盾。

阿里巴巴当下的研发环境，也是导致SNS项目进展缓慢的另一大原因。“我们是服务公司，不是技术公司。”曾鸣说。一位接近阿里巴巴的电商人士向财新记者分析指出，阿里巴巴的技术部门，优点是具有快速反应力和解决问题的实战经验，但是建立SNS不是一个简单的任务，它要打破淘宝面对消费者的前端展示逻辑，这种创新和变革是整体架构性的，需要研发部门被赋予足够的决策空间才可能推进。阿里巴巴内部没有这样的技术研发氛围。

迎接大数据时代

不过，必须承认，环顾整个中国电商行业，阿里巴巴已经算是最有互联网基因的一家企业。7月10日，阿里巴巴集团推出聚石塔平台――以云计算为“塔基”，为天猫、淘宝平台上的电商及电商服务商等提供数据云服务。阿里巴巴同时宣布在集团管理层面设立首席数据官岗位，由阿里巴巴B2B公司CEO陆兆禧出任，向马云直接汇报。

阿里巴巴集团在其官方新闻稿中表示，“将阿里集团变成一家真正意义上的数据公司”已经是战略共识，而支付宝、淘宝、阿里金融、B2B的数据都会成为这个巨大的数据分享平台的一部分。如何挖掘、分析和运用这些数据，并和全社会分享，则是这个战略的核心所在。

进入2012年后，在整个互联网行业最火的一个词恐怕要算是“大数据”了。

“整个互联网产业已经向更为纵深的大数据时代过渡。”资深互联网人士谢文认为，已经或正在互联网化的产业应该可以合并为一个更大的产业概念，即大网络业。在这个重新定义的产业范围中，“领军和驱动力是传统意义上的网络业（或称小网络业），中游是IT业、电信业和软件业，下游是新闻出版业、影视业、娱乐业、零售业和物流业。所有的细分领域彼此之间形成了共生共荣的紧密关系”。

在谢文看来，“当每次大变革来的时候，都会给落后者以机会，甚至会有大翻盘的机会，因为所有竞争者如今又重新站在同一起跑线上。”谢文向财新记者表示，那些掌握大数据入口、有汇集整合数据能力的平台级企业，有可能上升至“中游”――掌握全部网络用户的部分网络行为或者是部分网络用户的全部网络行为，从而在垂直领域或特定区域成为规则制定者和商业模式创新者。身处下游的企业，只能充当“数据提供者”的被动角色。

阿里巴巴真正展开对数据的挖掘和分析，是近一两年的事。“我们目前是坐在金山上咬馒头。”支付宝商业智能（BI）部门负责人车品觉对财新记者表示，面对淘宝和天猫海量的数据，到底怎么用，是很困难的一件事。观念的转变以及人才的积累方面，都存在诸多挑战。

他告诉财新记者，过往阿里巴巴针对数据分析所研发的产品主要集中在如何做好风险控制，今年他将尝试“进攻性打法”――着重对消费者购买行为和路径的深度分析。

在这个问题上，阿里巴巴和京东、苏宁几乎站在同一条起跑线上，不过苏宁大概还没有功夫考虑这个问题，京东虽然开始考虑，但规模仍是最让其焦虑的一件事。