大型零售商福乐克：美萧条期逆势反弹

当肯・希克斯（Ken Hicks）跨入曼哈顿34街办公室下的福乐克店时，他很容易被忽略。一身灰色弗蕾（Foley）套装加一双黑色耐克（Nike）鞋，在人群里毫无区分度，他就像一名普通顾客徘徊在货架过道间，查看着天花板――悬挂于奥运装备货架之上的一排排红色、白色和蓝色篮球。

没什么顾客注意到他，但店员们可不一样。这位福乐克的CEO逛到身着裁判员T恤衫（店内出售的一个品牌）的销售员们面前, 叫着他们的名字与他们打招呼，并问道，“还好吗？”

他们很好，当然很好。2009年，当希克斯执掌福乐克时，福乐克是一个摇摇欲坠的零售商，股价跌破11美元。受经济萧条影响，并受电子商务和人们购物习惯改变的打击（全美商场都大受影响），福乐克的年销售额从2006年57亿美元高位暴跌至48亿美元。最近，福乐克已实现了连续九个季度的增长。

福乐克在重振，这是一个罕见的大型零售商的成功故事：2013年它的销售额将达到60亿美元，比2010年提高近19%，同时自2009年以来年利润呈两位数增长，预计2012年的利润增长也将达到两位数。

上周日该公司股价接近33美元。福乐克今年将再开大约80家新店（也将在全世界范围内关掉74家表现不佳的店。该公司在全球23个国家拥有3,400家门店，包括Lady Foot Locker、Champs和Foot Action）。

“就像他们说的，肯是能量之源，而不是消耗者，”美国中情局局长、希克斯在西点军校的老朋友大卫・彼得雷乌斯（David Petraeus）表示，“他撸起袖子，投身其中，大干一场，全情投入并四处巡视。”

希克斯的说法有些不一样：“我一直处于一种不满意的状态。”

他的策略很简单。鞋子总是福乐克的吸引力所在――鞋类销售占总销售额的77%――但是服装的利润更为丰厚。所以他重新布置店面使店的风格与服装的款式和颜色搭调，并把跑鞋放在店内最前方。女性服装移到了后面的位置，以便让女士们先浏览过其他所有商品。奥运会品牌服饰用来推动更持久的趋势，如明亮的色彩和超轻便的技术。

希克斯实施了一条龙动作：将减价幅度调至最小，配备更加规范有效的分配系统以决定派给哪家店多少双何种款式的鞋子，并提高供应商的排他性（一半商品的款式和颜色只在福乐克有售）。

他还在人事上进行投入，新增加115名高管和540名店员，全球共有3.97万名员工来支持“亲手服务”的理念，这一理念使福乐克在逐渐被电子商务所主导的零售行业里凸显了自己的价值。

“现在，任何一家店只要店员亲切并能使购物更加轻松容易，顾客们都将会光顾，”耐克的全球业务总裁加里・戴斯特法诺（Gary DeStefano）表示，“福乐克就使得购物轻松容易。”超过50%的销售人员拿销售佣金。高管们的薪酬中30%是以股权的形式体现，比希克斯刚加入公司时提高了20%。

2010年，希克斯制定了一个60亿美元的销售目标，同时净利率达到5%，营业毛利达到8%。他想要让每平方英尺的销售额达到400美元。每个目标都已基本完成。现在他重新作了调整，到2017年，努力实现销售额75亿美元，营业毛利11%，每平方英尺销售额500美元。

然而，网站FootLocker.com和Eastbay的首席营销官大卫・洛克斯（David Lokes）表示：“我想我没听到过他对任何人提起近两年内的打算。我一直在密切关注。”

希克斯是一位休斯顿石油商人的儿子，操一口美国南部口音，并打趣说自己在大学时球踢得有多臭。他会给工作完成得好的员工发山核桃派和爆米花。他笑称自己是“来自得克萨斯州的愚笨乡巴佬”以及“卖鞋的”。

在工作上用“和尚”来形容他或许更贴切。工作日的晚上，他把自己关在离公司很近的租住处看碟，如《卡萨布兰卡》（Casablanca）或《马耳他之鹰》（The Maltese Falcon）之类，并随时在电脑前待命。他的妻子露西（Lucy），今年38岁，住在康涅狄格州郊区。周末他会回家团聚。西点军校的老照片里那个穿着制服笔挺的英俊男子毕业于1974年，在布利斯堡入伍，随后在韩国率领过核武器支持小组。后来他以最优异的成绩获得了哈佛大学的M.B.A.学位。他还在骑术和拳击方面颇有造诣。他经常引述艾森豪威尔的话――艾森豪威尔对其影响很大。拿破仑也是。

希克斯的事业起步于私营企业――在麦肯锡（McKinsey &Co.）担任顾问，后来于1987至1998年间在五月百货（May Department Stores）任高级采购经理。不久后，在家庭购物网（Home Shopping Network）任职高级副总裁期间，他为自己赢得了精明销售员的美誉。

1999年至2002年在玮伦鞋业（Payless ShoeSource）做总裁期间，希克斯学习了如何考察新销售地的市场，在Shopko零售连锁店内开辟了160个店内销售点。在2000年，玮伦鞋业成立了一个合资公司在中美洲和加勒比海地带经营门店。在希克斯任职期间，销售额从27亿美元上涨到29亿美元，但在他监督关闭104家表现不佳门店的过程中，利润下降了66%。

2002年希克斯加入彭尼百货公司（J.C. Penney），他监管彭尼的巨大供应链并因推出JCP私有品牌而广受好评。尽管做了大量扎实的工作，但还是不足以让公司避免跌入深渊――2009年希克斯离开彭尼后，该公司业绩开始出现自由落体式下滑。

目前为止，希克斯在福乐克任职期间创造的利润更丰厚。“他使公司更加老练。”瑞银（UBS）的联合分析师迈克尔・比内提（Michael Binetti）说道。投资公司Sterne Agee的股票分析师萨姆・波瑟尔（Sam Poser）也表示同意：“公司现在好多了。在店里就可以感觉得到。很难在这方面进行投资，但有时就是细微之处让一切有了大不同，我想在店里你真的看得到。”

但是还有很多方面要改进。美国及其他市场失业率高企，而且福乐克的最大主顾――12到20岁的年轻人――广泛受到影响，这意味着运动鞋上的花费会减少。网上销售仍然只占总营收的9%。

还有欧洲，占据了福乐克约20%的销售额，曾被视为一个巨大的商机。欧洲门店的营业利润率最高，每平方英尺销售额也击败美国门店。但欧元危机击中了福乐克的要害：意大利是公司美国之外最大的市场，拥有162家门店。今年一季度在意大利的销售额遭受了大幅下滑，整个欧洲地区都如此。然而，比内提说道，“当这些店运营得当时――我们知道希克斯有这个能力――它们会比在美国更赚钱。这是一个适合他长期做下去的职位。”

耐克是另一个挑战。这个强大的体育品牌为福乐克提供了61%的商品，但多年来在销售渠道和专业鞋类分配上与其讨价还价。在希克斯的主导下，许多城市的耐克和富克拉的高管们经常见面；它们共同经营一些合资企业（如House of Hoops），销售高利润的高端鞋类。耐克的戴斯特法诺表示，这是一桩健康的联姻。

“在更长远地关注利及双方的关键问题方面，他具有极强的领导力，”戴斯特法诺说，“我们达成了共识。”

当我和希克斯坐在福乐克的曼哈顿总部讨论欧洲形势时，他流露出乐观并片刻间表现出令人惊讶的平静。“我看到福乐克过去和现在所处的位置，”他说道，“我看到产品的力量。机遇很大。”

随后他从这种情绪之中抽离了出来，递给我一张打折卡，并在我走出去时建议我试试一双跑步鞋。由此可见他们的真正感受。