转：诺基亚NOKIA中国分销策略全程解读

每一个企业对于自身的细分市场，都有其相应的分销策略，随着中国市场竞争的加剧，参与国内竞争的企业在分销策略制定方面进行发力，在纵向分销层面采取了渠道扁平化，而在横向分销层面则多采用多渠道混和即“多元化”分销模式。

诺基亚（NOKIA）作为手机强势品牌，如果不能达到一定的市场覆盖，其市场占有率是得不到提升的。这就决定了在中国市场必须实施全覆盖、全竞争的渠道体系。多元化渠道是诺基亚成功之本。建立了多渠道分布生态系统，诺基亚可以通过运营商、国包商、家电连锁渠道、手机专业零售渠道和IT等渠道与最终用户和企业客户建立联系，达成分销。

行销诊断网下面整理了近两年来资料，就诺基亚手机在中国的分销策略进行全程解读，希望能够帮助行销人士对分销策略制定提供有用的参考和帮助。

诺基亚在中国所采取的主要分销形式

一、代理制

1、全国代理商分销（ND）

2、专卖店分销

3、区域代理商分销

二、直供制

1、直供商分销（DRP）

2、区域直控分销（FD）

3、全国直控分销（NFD）

三、诺基亚分销策略解析（转）：

1、从总代理制到省级经销制

　　在2000年以前，占据市场主导地位的诺基亚、摩托罗拉等国外品牌，采用的渠道策略是找一家或几家全国总代理，厂家通过总代理向市场铺货。

　　总代理制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家，好处是渠道范围广，可以迅速把货"铺"到全国大多数地区的大中城市。但缺点也非常明显：从厂家到最后的零售商之间，至少要经过三个批发层次，层层都要沉淀利润，造成渠道成本高；销售终端主要局限在一级城市和二级城市；经销商多是国有企业出身，主要利用已有的销售渠道，有"坐商"习气，渠道开拓能力差。

　　由于当时的手机普及率还比较低，购买力主要集中在一级城市，而且利润率也比较高，所以，总代理制的缺点，并没有给国外品牌带来大的麻烦。

　　2000年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期。2000年6月底，国内手机用户数量达到5928.7万户；2001年一季度突破1亿；2004年10月，手机用户已经达到3.2亿。手机在迅速地普及，不再是一级城市中高级收入人群的专利品，二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。普遍采用总代理制的国外品牌，面对迅速成长的二、三级市场，鞭长莫及。而国内一些手机品牌，则抓住这个机会，占领了二、三级市场。

　　2002年6月份，诺基亚开始在全国寻找省级分销商，同时推动被保留下来的几家全国总代理转型。

　　2003年年初，省级分销商已经发展了二三十家。之后，寻找省级分销商的步伐逐渐加快，到2004年年中，已经扩展到近百家。几家保留的全国总代理也成功转型，比如中邮普泰，除了在全国设立一个总部的基础上，还在全国分设了10个大区，在大区之下再在全国设立了64个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚那里拿到省级代理的业务。

3、从代理制到直供制

　　2000年以来，手机渠道还出现了另外一个新变化，即手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入。赛迪顾问的报告显示，2003年，以国美、大中、苏宁等为代表的家电连锁企业以零售网点规模、售后服务和客流量的优势，获得了大量消费者的认可。2003年手机专业连锁店销售手机的比例达到全部销售量

的38.6%，是手机销售的主要渠道；家电连锁店的销售比例达到10.8%，也成为手机销售的重要渠道之一。这些新兴力量为了在竞争中取得优势，一般都采用绕开代理商，直接从生产企业进货的采购形式，避免中间环节过多造成的进货成本高昂。

　　相关资料显示，2001年，诺基亚开始直供试验，当时诺基亚选择了上海的润讯、光大开始直供，在得到了良好的效果反馈之后，这种模式开始全面铺开。2002年，诺基亚在内部成立了一个DRP（Direct Retail Program）小组，专门负责向大的终端零售卖场供货。2004年，诺基亚的直供力度进一步加大，与国美签订了全国性的直供协议，向国美所有的连锁店直供产品。迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也从诺基亚那里得到不同程度的直供优惠。直接从诺基亚手中提货，使得家电连锁企业在销售诺基亚产品时，同样有一个较高的利润空间。

4、混合渠道模式

　　经过几年的努力，诺基亚第一轮的渠道变革终于在2004年完成。随着全国总代理的成功转型和省级代理商数目的增多，诺基亚可以通过他们的相互配合，渗透到以前很少能够达到的二、三级甚至农村市场。

　　2004年年中开始，诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划。核心内容是一种名为"省级直控分销"的混合渠道模式，目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。在这种模式下，诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。目前诺基亚已经在山西、湖北、湖南等省份开始了这种新模式的尝试。

诺基亚一系列变革其实是弥补它在渠道渗透力上的不足，这一直是国内品牌取胜的法宝。但当诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优势就可以得到突显，而这方面国内品牌是难于在短时间内赶上的。而渠道方面的强力渗透，一直都是诺基亚传统的对手摩托罗拉、三星的弱项。所以完成渠道布局之后的诺基亚，就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌，又凭借渠道的渗透力超越摩托罗拉等竞争对手。

诺基亚在中国分销策略过程（转）

诺基亚从最初时期通过贸易进入中国市场以来，其分销模式也随之中国手机市场的变化而进行了持续的改革与创新，从下文我们可以比较清晰的了解到诺基亚分销策略转变的过程。

手机渠道环节就主要包括销售和市场推广这两大职能,分销体系是错综复杂的，关键有三个因素影响:

其一是城市市场业态的多样性、聚集性;

其二是多层级市场纵深性和不均衡性(中心城市市场之外的二、三和四级);

其三是手机行业按产品分类进行渠道包销的独有性、产品分销的跨地区性和终端的交叉性等。

诺基亚作为手机市场第一占有率的第一品牌，它也必须达到终端第一覆盖率的目标，这就决定了在中国市场必须实施全覆盖、全竞争的渠道体系。多元化渠道是诺基亚成功之本。建立了多渠道分布生态系统，诺基亚可以通过运营商、国包商、家电连锁渠道、手机专业零售渠道和IT渠道与最终用户和企业客户建立联系。

诺基亚的渠道发展过程：

在1997年之前诺基亚基本依赖贸易商对运营商进行关系营销实现销售，并没有形成社会渠道和分销的概念。1997年，诺基亚开始尝试代理制，这成为它迅速成功的一个重要因素。诺基亚最初通过国代商进行层层分销。当时诺基亚国代主要有7家，是中邮普泰、蜂星、长远、首信、全讯、北邦、爱施德。由于当时诺基亚本身的营销组织不健全，对渠道基本没有控制力，所有的下游渠道只有通过国代进行控制。经过几年的磨合和摸索，诺基亚和国代摆脱了简单的贸易合作关系，建立起紧密的战略合作关系。

总代理制优点：最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家，这样做可以利用经销商对市场网络控制的优势，迅速把货铺到全国大多数地区的大中城市。

总代理缺点：从厂家到最后的零售商之间，至少要经过三个批发层次，层层都要沉淀利润，造成渠道成本高，销售终端主要局限在一级城市和二级城市，而这些经销商多是国有企业出身，主要利用已有的销售渠道，有“坐商”习气，渠道开拓能力差。再者它有一个致命的缺陷，“手机给了经销商后，便去向不明”。

当时的手机普及率低，购买力主要集中在一、二级城市，而且利润率高，所以总代理制的缺点并没有给国外品牌带来大的麻烦。

诺基亚很重视对零售终端的管理和建设，通过建立专卖店、专柜，帮助分销商建立有效直控的零售网络。2001年，诺基亚专卖店、专柜数目分别达到100家和700家，其销售能力和品牌形象发生了质的变化。诺基亚积极开拓了专卖店渠道体系，在这些诺基亚产品专卖店内，消费者除了产品品质可靠得到足够保障以外，还可以享受到优质的服务，如专门的体验区、维修区、下载区等。通过这两项计划，诺基亚形成了自己独特的直供体系和核心零售商，这些合作成员成为诺基亚主要的零售力量，在诺基亚的销售体系中发挥越来越重要的作用。

2002年～2003年，面对国产手机的“全线飘红”，诺基亚意识到必须改变原有的高端放货分销机制，加强区域化运作，让渠道尽量下沉。2002年，诺基亚提出了整合销售渠道的建议，力图建立一种多层次、多渠道的立体化分销体系，“下沉渠道、区域化分销”成为最佳选择。中国本土手机品牌利用低价格、渠道渗透力和市场快速反应能力上演了翻天大戏，在2003年一举占据了50%以上的市场份额。诺基亚在建设省代网的同时，开始压缩国代渠道战线，减少国代的数量，仅保留了最有实力的三家：蜂星、长远、中邮。同时，早期诺基亚构建的专卖店正在发挥越来越重要的作用，成为终端销售的中坚力量。

2002年底，诺基亚实施“蓝龙计划”、“金龙计划”。“蓝龙计划”是在全国培养20多家直供商（即在北京、上海、广州、深圳这样的重点城市培养重点合作零售商，这些零售商大部分就是原来诺基亚专卖店体系的核心成员）。诺基亚对“蓝龙计划”成员采取直供的方式供货，地位不亚于分销商。“金龙计划”则将“蓝龙计划”的理念扩大到全国，在全国各个区域市场建设诺基亚专卖店网络，这些专卖店由诺基亚授权，可以销售诺基亚全系列手机。诺基亚对“金龙计划”的专卖店采取直接供货的方式。

2003年-现在：四大渠道成就霸业

诺基亚一直采取的是三级分销体系，在全国它有蜂星、中邮普泰、长远通信等6家全国总代理。在国产手机的市场份额节节攀升的压力下，诺基亚开始了调整的步伐，加强二级、三级城市的分销渠道建设，采用区域代理制，完善在二级、三级城市的销售渠道。从2002年6月份开始，诺基亚开始在全国寻找省级代理。到2003年中期，诺基亚基本完成省代和直供零售商的布局后，发现自己建设的省代网虽初具规模，手机生产厂商将手机销售权限委托给中邮普泰、蜂星等一级代理商，然后这些代理商再向省级代理商分销，再分销到县市代理商手中，从而形成一个稳固的三级代理商制度。代理商的主要职能是完善的物流和充裕的现金流，可以分担生产厂商资金和管理风险。

但当一个行业的利润不足以支撑原有的庞大网络时，渠道的扁平化就成为必然的趋势，被压缩的只能是代理商等中间环节。直供最大的意义就是降低了手机销售的价格。诺基亚渠道变革的总体思路是改变总代理制，减少渠道的中间层次，加大对三级市场的开发力度，增加对销售终端的直供。

诺基亚并未停止直供的步伐，它将自己的直供商称为DRP（直供伙伴），这些直供店主要是一些全国性的家电连锁和手机零售渠道，如国美、迪信通、光大、苏宁、国商等。在市场运营比较成熟的条件下实现完全的直供或者是战略上的合作很现实的，通过直供他们将可以更多地绕开手机销售的中间环节，降低了双方的交易成本，从而给自己争取更大的利润空间。

但这与代理制存在冲突，如在同一个城市，直供与分销并存，必然会引发价格战，这对谁都不利。最后的解决之道是:经销商在一级市场转型，自建或者合作建设零售终端，形成属于自己的手机连锁卖场，由手机厂家向这些连锁卖场直供;经销商的批发业务主要集中在二级市场和三级市场。直供业务的发展，导致在一级市场的批发业务基本消失，而让位于基于直供的大型手机卖场或连锁店，批发业务仅仅局限在三级市场和部分二级市场。

在国际上最先进的FD(Fullfillment Distribute)营销模式，备受手机厂商喜爱。但运作最为成功的当属诺基亚。诺基亚自称其得以迅速上升的重要原因之一就是对于FD分销模式的合理运用。FD，也就是直控省级分销商在当地有实力的零售商，由这类零售商直接向FD进货，同时向他们提供公开、公平的比较优惠的手机销售价格和市场支持。这样，诺基亚成功地越过了省级手机分销商，而把渠道直接延伸到了三四线市场，掌控核心的重点零售客户。同时FD负责物流和资金流。伴随着省级直控分销的渠道模式的建立，诺基亚把整个终端体系融入到了FD这个模式体系里面，开始以自己的分销团队为主体对零售终端实行掌控，大大节省了销售成本。

FD下面的客户，分为终端零售商和渠道批发商。终端零售商是手机销售的主战场;渠道批发商的作用则是将商品覆盖到厂家及FD覆盖不到的小型零售网点(乡镇村)。这两类客户需要跟诺基亚和省级分销商签订三方协议，在当前模式下，诺基亚完全主导，但“FD”模式的返利政策决定了FD的利润空间与渠道状况密切相关，把市场做大，才能实现自身利益的最大化。所以“FD”实际上是服务于渠道而不仅是诺基亚厂家，他们必须参与到诺基亚渠道的建设中来，更多地介入渠道营销，分担一部分销售顾问的工作。具体就是一部分是去客户那边拿订单，诺基亚的员工和零售商团队共同完成订单，直接把手机价格渗透到终端市场。另一部分就是很多零售终端都有诺基亚自己的促销员，诺基亚的销售代表会在各终端巡视督导，一旦发现没有按计划到货的情况，会立刻通知代理商。另外，对零售端的渠道有所了解后，他会帮助清理一些渠道库存，譬如说及时在当地做一些类似促销的市场推广。同时，诺基亚在FD这个模式中设置了一个数据系统，实施对整个FD的管理，一线的销售人员用手机直接把销售数据实时地发送过来。诺基亚负责整个系统的维护，而各分销商等只需要联网就可以了。

此外，随着中国运营商开始推行手机定制以及诺基亚开始涉足CDMA手机销售，诺基亚与运营商积极合作，通过运营商渠道销售产品。2006年至今，诺基亚基本上形成了“国代+FD+直供+运营商定制”的四种渠道模式，并且根据统计，2007年，诺基亚的各渠道所占的销售份额基本均衡，四分天下各占其一。

由于中国地域辽阔，市场差异化很大，不同需求的用户层较多，仅仅是单一的渠道模式显然无法支撑诺基亚庞大的产品体系。为此，多元化渠道战略成为诺基亚一直以来的主基调。多元化渠道可以覆盖更大的消费群体。能支撑诺基亚多元化渠道政策的一个重要基础是诺基亚产品的多元化。追求全面覆盖后，诺基亚在产品质量、品牌等方面的优势得到突显，诺基亚一跃占据了36%的市场份额，稳稳地坐上了手机产业的头把交椅。渠道体系，服务的用户群体也有差异，他们互相之间是协作和补充的关系。但复杂的渠道网络也带给诺基亚两个很大的难题，那就是如何实现各级渠道之间的利润平衡和资源平衡(例如各级价格的制定以及在什么时间把什么样的产品给谁)。销售诺基亚手机的利润下降，零售店自然会考虑接受窜货或主推其他的品牌来获取利润。现在窜货问题很严重，二级市场以下的零售店卖的很多是诺基亚的窜货，正规渠道拿货很少。

因为不同的渠道间存在着一定的矛盾，在渠道管理上，诺基亚会做很多工作，并对不同渠道区别对待、区别管理，尽量管理好各渠道间不要互相串货，以保证诺基亚手机在市场上的产品价格稳定。不同市场采用不同的渠道体系，服务的用户群体也有差异，他们互相之间是协作和补充的关系。

诺基亚提出新的渠道模式：诺基亚在国包商层面引入FD做法的全新渠道模式——NFD模式，于2008年开始试点。NFD(全国直控分销商)就是通过引入新伙伴或改变现有国代职能的情况下，建立大的全国性的资金和物流平台。如果这一步能走成功，意味着将来诺基亚可以不需要现在的国包商，或者可随便更换国包商。通过NFD模式，诺基亚可以将销售、市场推广两大职能牢牢掌握在自己手中，从而增加对渠道的掌控力。同时，这一模式还有利于整顿现有分散的FD格局，改变FD的痼疾。诺基亚说NFD和国代业务不冲突，和FD将来也不会有冲突。但国代商内部出现两种不同观点，一种认为，NFD模式使国包价值变弱，地位也变低了，以前建立的分销体系很难发挥作用，对国包而言是大不利。另一种观点则认为，做NFD的“点位”(销售商获得的利润比)可能比ND少，但诺基亚的手机容易上规模，最后所得也未必少，而且还省去争夺畅销机型的麻烦、营销费用和压货的风险。

纵观诺基亚渠道变革的轨迹，其变化趋势有以下几个特征:　

①.随着产品生命周期从引入期到成长期、再到成熟期，具有购买力的人逐渐增加，由于购买人群地域分布特点，使得销售渠道的建设重点从一级城市开始，逐渐下沉，一直深入到二级、三级城市，最终扩张到绝大多数县级城市和部分乡镇市场。

②.从生命周期成长期后期开始，行业利润率逐渐下降，促成渠道变革，变革的核心是降低渠道成本，方法是渠道扁平化。总代理制不能适应渠道“下沉”的要求，同时渠道成本太高，于是逐渐过渡到区域代理制。而在一级城市，直供逐渐取代分销。

③零售业态本身的发展会触发并影响手机渠道的变化，大型专业连锁卖场扩张到哪里，哪里的分销渠道就会萎缩，直供的比例就会加大。

由于购买力、商业业态、行业发展的变化，手机渠道一直在演化之中。无论渠道在形式上怎么变，其变化的目标总是“不变”的:为了降低成本和提高效率，而这种状态还将持续下去。

行业内对诺基亚在中国分销策略的质疑

一、35%之后的诺基亚，NFD究竟能走多远（陈辉）

诺基亚中国07年出售手机7070万部，市场份额占到了35%，在手机市场上一骑绝尘，远远领先其他手机厂家。2008年的诺基亚又一次引领了渠道的变革，继前期推出FD模式后，再次联合联强国际推出了NFD模式，即全国的直控分销商。业内分析人士普遍认为，这次台湾分销巨头联强入主国内手机市场，诺基亚直接枪指前期的国代，即天音和中邮。诺基亚认为这两大国内分销寡头不够“听话”，总是有自己的思想，联强的进入来重新制衡这两大代理商，同时也向两大代理商推行NFD模式。天音目前已经在诺基亚的N1200这个产品上开始进行局部区域的NFD的操作，并且成立了专门的诺基亚队伍以保证与厂家的对接。同时中邮也已经完成了内部的统一认知和安排，等待进入NFD的队伍。

诺基亚本次的NFD举动如果能够完成的话，将意味着诺基亚将不仅直接拓充前期的直供、FD、国包、运营商定制四大渠道进行，而且还随时可以把FD和国包这两个渠道进行替换。赛诺公司相关人士也表示如果能够推行成功的话，诺基亚将完全掌控销售和市场推广两大职能，渠道掌控力大大增加。

但再从相关渠道商角度去看，先不论天音和中邮两大巨头谨慎言语，不轻易表态，蕴含着其怀疑态度，仅仅是前期诺基亚的FD（省级分销商）就对此怨声载道，甚至喊冤不止。

在手机分销尤其是诺基亚这样的知名手机分销中，产品的重要性不言而喻，能够拿到一款好的产品就可以直接影响到经销商的收益，而联强的进入则是从前期的FD中切出了四款相对畅销的产品，使得相当的FD对此有着很大的怨言。

其实在从根本上来看，诺基亚采用NFD模式也是必然要走的一条路。2004年起，诺基亚利用FD模式一举超过MOTO，成为中国手机行业的领导者，之后FD模式被业内广泛应用，但这种模式一直有一个“顽疾”没有办法克服，那就是窜货问题。由于全国有三十多家经销商成为NOKIA的FD，那么如果有一家没有抗住诺基亚厂家的销售压力，降低自己的“返点”，减少自己的利润进行大批量出货的话，整个市场就会彻底混乱。而不幸的是，抗不住厂家的压力往往不止一家两家，于是NOKIA的FD机型的正常渠道与窜货的差价就一直居高不下，而这样的差价则会直接影响到终端零售商的零售信心，同时也削弱了诺基亚厂家对渠道的掌控力度。

在35%的市场份额之后，每一点的增长都很是不易，NFD的模式也呼之欲出。只有全国通过一个出口进行供货，才能完全抑制窜货的差价问题，同时终端才会全部销售常规渠道的货物，厂家也就自然而然的利于进行终端的全面掌控，提升份额是理所当然。于是NOKIA推出了这样一个模式，并积极拉拢天音与中邮共同加入，以确保全国大盘足够丰富的操作经验。

那么，接下来笔者进行了大胆的NFD全面推行之后的预测：

NOKIA厂家会与区域内的核心经销商（NOKIA称之为KA）每月初的时候签订协议，约好每个月的销售额，完成之后，厂家会给予一定的“月返”、“季返”、“年返”，并且还有相当的礼品物料柜台等硬件支持。目前厂家每月签订的是FD协议和联强的NFD协议，约好两份任务量。那么当天音和中邮都进入NFD模式之后，厂家要签订的协议则达到四份，或者只是制定一个总的销售额任务量，让各个KA自行选择NFD机型完成。

我们假设为后一种情况，这样比较合理，在操作上也是易行的。NFD只是承担物流和资金平台，其利润是以销售额的百分比点数进行计算，相信每个NFD诺基亚给予的点数都是相等的，这里假设为5点（即销售额的5%作为利润返点）。前面说到了KA的任务量，由于NOKIA必须要保证目前的市场份额，甚至说要超过目前的35%，那么制定给每个KA的任务量都必然是有一定的压力的，或者说某些程度上来看完成的难度是比较大的。

现在我们来假设一个终端零售商，其门店的销量为1000台，目前NOKIA机型的占比为300台（这样的销售比例在厂家的KA中算是比较低的了），当厂家为了保证其35%的市场份额，给这个KA的任务量最低标准也会在350台上，那么四个NFD的机型加起来最少也有35款，KA不可能全线都作为重点主推而且还会有目的的控制NOKIA机型在店中所占销量比例（目前NOKIA机型利润薄而且比例固定的道理业内全部明白），那么必然会有选择重点。怎么选择机型呢？不可能会按照畅销机型来选择，任何一个零售商都会选择利润相对较高的主推机型。

诺基亚给到NFD的任务量，肯定也会有相当的压力。那么当联强出不动货的时候必然会将自己的利润再次打薄，让利一个点给到终端零售商，加快自己的出货速度，确保任务量完成拿到利润返点（这时的联强如果不计利润返点实际是在贴本出货的），那么当KA选择了联强的机型作为主推之后，自己的利润会多出一个点，在诺基亚机型一般都只有10余个点的利润率下，这一个点凸现出重要的引导性作用。那么联强的货出的好的时候，必然意味着天音和中邮以及FD的出货量在下滑，那么FD决定给出两个点给渠道，以确保自己的任务量的完成。天音和中邮得知消息之后，决定再次降低自身利润，给到3个点。这样四个NFD之间就必然会进行恶性循环的竞争。其竞争的原因是KA的选择性机型主推，再推根究底的话那就是诺基亚给到NFD和KA的任务量的压力。

但是因为35%的市场份额在前，NOKIA的任何一任领导也不愿份额在自己的手中下滑，那么这个气球就会一直一直的吹下去，吹得渠道怨声载道，不堪重负，总有一天气球会爆裂，而那时的NOKIA恐怕和目前的MOTO有很多神似之处。

再回到前面NFD的纷纷降点之争，天音和中邮由于还有其他代理品牌的利润支撑，短期之内只会受到皮肉之伤，而FD和联强则是NOKIA的铁杆拥护者，没有其他的利润来源，那么分销业务一降再降之后的零利润务必会让其伤筋动骨，举足维艰。

这个假设中还没有考虑到诺基亚厂家的DRP（全国性合作伙伴）的窜货的影响，当苏宁国美们因为DRP的任务压力无法完成，不得不低价抛货的时候，那对于四个NFD的鏖战市场而言又是一场噩梦。

当一个企业在行业市场的份额能够占到30%以上的时候，这个企业务必会引领行业的潮流，但同时也会面临更大的竞争，那么在诺基亚已经占到35%的市场份额（某些区域甚至接近40%）的时候，是不是该考虑一下渠道的承受力和利润空间？

35%之后的NOKIA，NFD慎行！

二、试水全国直控分销诺基亚渠道变革前途未卜（连晓东）

诺基亚在国包商层面引入FD做法的全新渠道模式——NFD模式，意在进一步增加企业对渠道的掌控。在天音、中邮等国包商不愿坐视自己的权利被削弱的情况下，诺基亚率先引入台湾联强国际为第一家NFD以制衡，一场有关渠道话语权的争夺战在博弈中展开。

2008年3月，位于云南滇池国家旅游度假区的温泉花园国际大酒店迎来了130余名客人，他们是诺基亚中国西南区高层代表、渠道商联强国际贸易(中国)有限公司(以下简称联强国际)云南团队，以及诺基亚云南省各市、区、县的销售合作伙伴。这次聚会，主旨是向诺基亚云南地区代理商介绍从2008年起诺基亚全新启动的渠道模式——NFD(全国直控分销商)模式，联强国际是诺基亚第一家NFD，正在代理四款手机。这样的说明会，自春节之后已经在全国很多省市举行过。

NFD削弱国代职能？

“NFD就是全国性(national)FD。之前诺基亚的FD只做区域性分销，现在是要在全国性的国代模式上也引入类似FD的方式，建立全国性的资金、物流平台NFD，这样诺基亚对其渠道的掌控力度就能更强。”渠道研究人员欧阳胜海向《中国电子报》记者表示。

手机行业渠道模式中的典型模式有国代(全国性代理，也叫ND)制、省代(省级代理)制、直供(厂家直供零售渠道)模式、FD模式等多种，其中FD(诺基亚译为省级直控分销商，被行业采纳)模式2004年被诺基亚引入，促成了诺基亚自2003年首次在中国市场超过劲旅摩托罗拉之后仍一路高歌，乃至2007年在中国市场的份额直逼40%。在这四年中，诺基亚的渠道布局一直是国代、FD、直供与运营商定制四种方式并举，直到2008年引入NFD模式。

“从操作上看，NFD就是通过引入新伙伴或改变现有国代职能的情况下，建立大的全国性的资金和物流平台。如果这一步能走成功，意味着将来诺基亚可以不需要现在的国包商，或者可随便更换国包商。”一位分析人士告诉记者。

“通过NFD模式，诺基亚可以将销售、市场推广两大职能牢牢掌握在自己手中，从而增加对渠道的掌控力。”赛诺市场研究公司相关人员向记者表示，“诺基亚在渠道战略上总是快竞争对手1～2年，此次推出NFD模式，又是三星、摩托罗拉等竞争对手拷贝不了的，使它总能保持领先优势。”

国代犹疑 联强制衡

“照原计划，诺基亚的NFD已经部署完了，但现在因为‘系统匹配问题’还没完全做好，还需要等待。”中邮普泰一位人士告诉《中国电子报》，“我们和天音可以说已经成为准NFD，但还没能最终宣布。”

“NFD已经开始做了，只有一款产品——诺基亚1200在做试点，其他国代业务照旧。NFD和国代业务不冲突，和FD将来也不会有冲突。”天音通信相关人士回答《中国电子报》。

两家国代的说法有一定出入，但记者了解到，现在这两家全国最大的手机国包商自己也对这一新模式充满了犹疑和顾虑。据悉，在这两家国代商内部分别出现两种不同观点，一种认为，NFD模式使国包价值变弱，地位也变低了，以前建立的分销体系很难发挥作用，对国包而言是大不利。另一种观点则认为，做NFD的“点位”(销售商获得的利润比)可能比ND少，但诺基亚的手机容易上规模，最后所得也未必少，而且还省去争夺畅销机型的麻烦、营销费用和压货的风险，“钱可以赚得不那么累，未必不是好事”。

而诺基亚显然已意料到这些可能出现的质疑，它在这次变革中依然很审慎，对原有国代采取“先拿一两款产品试点”的方式。同时，另一个举措则体现诺基亚对此次改革的决心：2007年7月底，诺基亚正式引入台湾分销商联强国际为其第一家NFD，并到目前为止给了联强四款手机大张旗鼓地做NFD。后者有强大的物流配送实力，是诺基亚在台湾最大的渠道合作伙伴，它一直在伺机进入内地手机市场。联强的引入，对中邮和天音无疑有威胁和制衡之意。

一石二鸟掌控终端

诺基亚改变这种局面的想法早已有之。据来自联强国际的资料，诺基亚对设立“全国直控分销商”的项目讨论已有四年之久，“与联强的合作也已经谈了两年之久”。

销售是一个产品从企业层层往下(物流)、资金从老百姓层层向上回拢(资金流)的过程，而要让消费者买此产品而非彼产品，则还需要市场推广，手机渠道环节就主要包括销售和市场推广这两大职能。在诺基亚的渠道体系中，FD只负责物流和资金流，其他与主要代理商和零售商的洽谈和市场推广都由诺基亚自己完成，而国代则负责包销几款产品，独立承担所有销售和推广职责。NFD模式拟将国包商的角色由包销变成全国统一的FD模式，将国代的权利收归己有，因而可以说是“首先向国代开刀”，但其实，对诺基亚而言，这一模式还有利于整顿现有分散的FD格局，改变FD的痼疾，可谓“一石二鸟”。

“诺基亚现在全国有60多家FD，他们的网络覆盖和资金实力比较强，但同时管理难度大，有些渠道因资金回转需要等个人原因低价出货，甚至抛货，只要有一家‘出轨’，就可能引起全国的混乱。”一位了解诺基亚情况的人士告诉《中国电子报》。

“FD模式也有致命弱点，由于各省的重点代理商或重点零售商具有较大的权利，能轻易获取各种优势资源，很容易引发价格战和产生窜货，这已经成为诺基亚销售体系的‘顽症’，多年没有得到有效解决。”欧阳胜海在2006年出版的《手机分销和经营之道》一书中写到。

“诺基亚当然希望形成全国一盘棋的局面。如果NFD能成功，诺基亚会把FD慢慢转到NFD上来，估计最终会把百分之七八十的销售都掌握在自己手里。”这位人士预测。

荆棘密布前途未卜

“都是各自领域的巨头，当然很难达成协议。”国信证券批发和零售贸易行业首席分析师胡鸿轲在接受《中国电子报》记者采访时表示，“下一步发展还不好说。”

“自从诺基亚引入联强，渠道中就有很多怨言，包括FD。”一位省级代理商告诉记者，“怨言来自对产品的争夺，引入联强后势必要从已有的FD或国代的手中‘切’产品。对手机渠道而言，拿到好产品是最重要的，现在先让联强挑，然后我们再挑，当然有意见了。”前一段时间，曾有南方媒体撰文表示由于单机毛利率下降，南方部分渠道抵触诺基亚手机而力推国产手机。其实，这一现象背后的另一个原因是诺基亚引入联强、改变渠道的尝试引起了业界的不满、恐慌。诺基亚原来的很多市场开拓由国代和省包完成，现在羽翼丰满，便要‘架空’这些角色，自然引起合作伙伴不满。

“诺基亚对渠道的整顿与利润率有关，手机利润率下滑，诺基亚必须砍掉原来给渠道的利润才能保证自己获利，这一点必须通过掌控对渠道的话语权实现。现在诺基亚自己的销售体系已经锻炼得差不多了，又没有特别明显的竞争对手，是它放手一试的最佳时间点。”一位分析师指出。

“从一般规律看，FD或NFD这种业态不用怎么干活或承担风险也能稳定获利，似乎不符合市场经济规律，应该有它的危机，这种业态不可能长期存在下去。”胡鸿轲说。

自身终端受诺基亚分销策略的间接影响（中国新闻社）

诺基亚重罚"窜货"遭销售商抵制

销售商称：被诺基亚逼上“绝路”

聚焦点：“诺基亚”是一个国际知名手机品牌，最近这个品牌的一些杭州销售商苦不堪言，因为他们的货款屡屡被以“罚款”名义扣除，少的几万元，多的上百万元，三四百个经营户有同样的经历，涉及金额数百万。这些“罚款”被谁罚的？罚款又到哪去了？经营户们至今不清不楚。

手机销售商称：被诺基亚逼上“绝路”

卖了近10年的手机，杭州通讯市场经营户谢古安(化名)第一次感觉到，自己被人逼上了“绝路”。

扼住他脖子的，是诺基亚在今年初发布的一纸规定。根据该规定，一经发现经销商有窜货行为，每部手机罚款一万元。

谢在通讯市场经营着一爿百来平方米的手机店，主营批发，诺基亚占据了约70%的份额。今年，他就因为窜货手机，被罚了十多万元，另外还有两张分别为6万元和8万元的罚单，等着他去缴钱。

据悉，杭州通讯市场的手机经营户基本都被处罚过。最倒霉的一家，一次就被罚款107万元。

窜货是指经销商跨过自身覆盖的销售区，而进行有意识的销售。譬如，杭州通讯市场的手机经销商绕了个道，没有从诺基亚浙江省直控分销商那进货(以下简称分销商)，而是跑到甘肃或者云南代理商那购置手机，就属于窜货范围。

“这是在把我们往绝路上逼啊！”一个手机销售商说。因为，跟谢一样，杭州通讯市场内的200多家手机经营户都主营批发，他们购买手机都是以千计的，其中的诺基亚又多从外地分销商进的货。“其实不仅我们，全国都存在类似情况，卖的大多是这种所谓的窜货手机，这下可要被诺基亚搞惨了。”面对着记者，谢大吐苦水。

被处罚销售商：每年帮诺基亚卖掉1000多万部手机

谢的经营模式，非常具有代表性。从分销商处进货，转手又把货卖给区、县等三级城市的批发商，以及城市内的手机零售店。他们依赖品牌手机的销售系统，但又游离于品牌手机的直销系统之外。去年，谢参加了一次五六百名手机经销商在北京的聚会，这些销售商来自全国各地，跟谢一样身份都是游离于系统外的经销商。谢说，他们健全了诺基亚的销售体系，将诺基亚销售到了中国的边边角角，保守估计，这五六百位经销商，一年要替诺基亚卖掉1000多万部手机。

诺基亚利用“窜货”获取暴利？

相比较这些经销商对诺基亚的贡献，是诺基亚对他们的“苛政”。谢还算了这样一笔账：一部批发价三五百元的诺基亚手机，它的利润只有5—10元；上千元的手机利润也就100-200元。可是一旦被诺基亚认定为窜货手机，就会不分青红皂白地处罚1万元：“我们要卖多少部手机才赚得回来啊！”

相反，诺基亚方面每销售一部手机，除了正常的产品利润外，这种罚款明显比正常利润高，高的比例有100倍；而且这些所谓的罚款没有出具发票，不用交税，这个钱赚得太容易了。

“据说，诺基亚还要加重处罚，每部窜货手机的罚金要加大到两三万元，”谢说，他卖了这么多年手机，能打听到这样的内部消息并不困难。

其实，诺基亚进入中国没多久，就制定出了处罚窜货手机的规定。只是，这项规定从未如此严厉执行过。直到去年为止，每部窜货手机的罚金都是2000—5000元之间。

即便如此，诺基亚也是睁一只眼闭一只眼。谢说，以往，他每年都要准备20万元处罚金，用来支付窜货手机。这尚在谢的承受范围之内，但是，今年的情况却是直转急下。据谢介绍，通讯市场里的人遇到陌生客户，就会非常仔细地盘问对方来历：顾客籍贯、购货意图、店面地址、有无名片，老道的经营户都能从这些细节中，判断出对方的身份。

现在，他们已经不做陌生人的批发生意了，就怕对方是诺基亚派来检查窜货手机的。因为每部诺基亚手机有个惟一IMEI代码，根据这个代码，就能判定这部手机当初是发货给哪个地区经销商的。

地区分销商在转嫁罚金？

据谢介绍，分销商窜货也是行业内的潜规则。所以像谢这样的销售商，一般只要向分销商缴纳10万元的保证金，就能拿到窜货。双方会有一个口头协议，下级销售商必须尽量避免被诺基亚查证，他们从分销商处购买了窜货。一旦被诺基亚处罚，下级销售商商就必须分担分销商的罚金。

“但是我们从没跟诺基亚签订过任何协议，”谢说，分销商倒是会跟诺基亚签订协议，明确说明窜货的处罚规定。所以，分销商会直接把诺基亚的处罚通知单，转发过来，如果我们不付钱的话，他们就从我们的货款中直接扣除。

不透明的处罚

销售商们反应，诺基亚的处罚，不仅缺少依据，更是缺少证据。通过走访杭州通讯市场的经营户，记者发现，他们只是收到了处罚通知单，但却没有任何证明材料，证明他们卖了窜货手机。他们只是推测，诺基亚的检查人员，可能是从一些零售点买了手机，通过查验IMEI代码，知道该手机最初不是销往浙江分销商的，便认定是窜货手机，由此作出处罚。

更令他们觉得冤枉的是，是那些返修手机。一位姓杨的经营户说，一位顾客在外省出差时买了诺基亚手机，出现问题后，到他们这里返修，结果被诺基亚认定为窜货手机：“诺基亚不是全国联保的么？结果给了我们一个莫名其妙的处罚。”

冤枉的事有，还有令他们恐慌的事。有些检察员在利益的驱动下，把从北京买来的诺基亚手机，谎称成是从浙江买来的。而销售商们又看不到任何证据，就被要求处罚。

根据经营户提供的资料显示，目前杭州通讯市场经营户的罚金总额高达几百万元之巨。这些“罚款”单上既没有标明注册公司，也没有公章，只写着执行罚款的是第三方公司。

那么，到底是谁在罚这笔巨款？罚没款最后又是怎么走帐的？他们有没有缴税呢？这第三方公司又是一个怎么样的公司？

基于这种白条式的罚单，记者于8月1日，采访了诺基亚华东区资讯经理徐路晶。她表示自己无法当即给予回复，要求记者把所有问题邮件给她后，再等待答复。几分钟后，记者将相关疑问，E-mail给了她。

8月4日傍晚，诺基亚方面回复了一封邮件，题为《诺基亚关于手机窜货问题的声明》(具体内容附后)，但这份一千字左右的声明，并没有就第三方公司的性质，罚没款是否缴纳等关键性问题作出解释。

诺基亚涉嫌垄断？

明知出售窜货手机，会被处罚，经营户又为何铤而走险？

谢说，诺基亚出售给地区分销商的价格是一样的，但是，分销商卖给下级销售商的价格，就有弹性了，多赚少赚取决于分销商的心态。其次，西北、西南等偏远省份的销量有限，他们的分销商在诺基亚压货之下，只能让利将手机偷偷卖给浙江等沿海地区的手机销售商。

换而言之，浙江的经销商觉得，浙江的分销商的售价过高，他们可以从其他省份拿到低价的正规“窜货”手机，“窜货其实是种市场行为，我们赚取的是省分销商之间的差价。”应该是正当的。谢告诉记者。

从8月1日起，我国正式颁布实施《反垄断法》。其中第十三条第三款规定，禁止具有竞争关系的经营者达成分割销售市场或者原材料采购市场的协议。杭州通讯市场的经营户们由此认定，目前诺基亚对于窜货管理的罚款，存在垄断的嫌疑。

浙江金道律师事务所律师张子年认为：诺基亚认为杭州的这些手机销售商违约的话，首先必须存在约定，但是杭州的这些经营户跟诺基亚之间并没有约定。而且直接扣除“罚款”要通过法律程序，诺基亚没有这个权利。诺基亚的做法，确实有垄断市场的嫌疑，但是需要工商部门调查认定；但是扣除罚款不出具合法的票据，已经涉嫌偷税漏税。

7月31日，杭州通讯市场的多个经营户来到诺基亚公司杭州办事处。他们要求：诺基亚退还今年1—8月的处罚金；并要求从8月1日开始，诺基亚公司重新制定销售渠道管理政策，将处罚透明化。诺基亚若是认为经营户在出售窜货手机，就必须出示证据，要么就改变这条规定。

然而，该办事处的负责人不仅没法回复经营者的要求，他们还说自己也不知道第三方公司是谁，罚没款最后是否缴税了等问题。

事发当天，杭州市工商局的相关人员，也闻讯赶到了现场。

该局经检处的傅处长听了通讯市场经营户的诉苦后，希望他们写出一份书面的材料，讲述清楚整个事件的来龙去脉，然后把手中的证据，一起交给工商局，以便他们调查、处理此事。

他说，该事件的详细情况，他并不清楚，还不能判断诺基亚的做法是否构成垄断。《反垄断法》也才刚颁布没多久，具体实施过程中，还需要一个摸索的过程。

目前，杭州市工商局已经介入调查这一事件。

附件：

诺基亚关于手机窜货问题的声明

2008年8月4日星期一

维护消费者权益和诚信经营的合作伙伴的利益对诺基亚而言是至关重要的。诺基亚一直非常重视建立和保持公平、公正和良好的商业关系，共同发展、实现与合作伙伴的双赢是我们不懈追求的目标。严格、完善的分销体系和销售渠道管理是维护诺基亚合作伙伴和最终消费者权益的基石。

经过十几年的发展，移动电话产业在政府的正确引导和各方的积极参与下，已经成为了一个充分竞争的产业：有众多的中外厂商在遵守国家法律法规的前提下致力于为中国消费者提供更优的产品，在手机产品的性价比不断提高的过程中，消费者也获得了真正的实惠。

在消费品营销领域，授权经销和窜货管理为一直以来通常采用的营销手段之一。如经销渠道未经授权，则经由该渠道的窜货产品的质量和售后服务均可能没有保证，从而损害了消费者的合法权益。

任何一个产业可持续性发展均有赖于健康有序的产业链。诺基亚非常注重与经销商的合作伙伴关系。诺基亚的授权经销和渠道管理，旨在维护各个经销商的合法收益，得到了广大诚信经营的诺基亚经销商普遍理解和支持。

作为一名负责任的中国企业公民，诺基亚将严格遵守中国相关的各项法律法规。

来源：http://xxzdw.cmmo.cn/31822.html