苏宁易购小野心

“中国大多数B2C网站就喜欢拼价格，但我告诉你，苏宁易购追求的是价值。”坐在沙发上，李斌非常坚定地说他痛恨打价格战。

可惜的是，在10月31日，苏宁易购推出图书频道时，仍然打出了“0元售书、1.5折抢购、最高返还300元”的抢购大旗。这一幕，像极了一年前京东商城开始卖图书的场景，“比所有竞争对手定价再低20%。”

就是凭着这句口号，当时的京东商城CEO刘强东让人们知道，京东也开始卖书了，而且还是全网最低价。一年后，苏宁易购也采用了同样策略，只是当初京东仅上线了10万册图书，这次苏宁易购却一口气上线了60万册。

李斌说，他们为此付出的代价是，投入1000万元用以让利。这显然已属于价格战，当你以此反问李斌时，他却将问题转移到另一个方向：“价格低无所谓，重要的是，苏宁走进了图书市场。”

先易后难

2011年之前，整个苏宁销售的都是传统电器和3C类数码产品。假如时光倒退回1999年之前，苏宁不过是销售空调设备的零售商。此后，苏宁跨出空调领域，成为综合家电零售商，这家公司将品类扩张定为第二次创业，并凭此在2009年首度超越国美，成为中国销售规模最大的连锁巨头。

1974年生的李斌，正是这段“成功”历史的参与者，他2004年才加入苏宁，与年仅34岁的董秘任峻、39岁的苏宁电器总裁金明一样，都属于苏宁的少壮派。在苏宁内部，大批“70后”先后挑起公司管理重任，不仅仅意味着更新换代，还代表着公司新的变革。

2009年，已坐上中国零售业第一宝座的苏宁，开始不满足于电子产品渠道商的身份。那一年，苏宁董事长张近东向公司高管们抛出了一个很难回答的问题：“在营销变革的过程中，我们苏宁应该在制造业的链条中处于什么位置?”

要说明的是，张近东所说的制造业并不只是海尔和联想，还包括了宝洁、阿迪达斯、耐克甚至是卡西欧。这隐含的寓意是，苏宁连接的制造商，几乎可以为整个社会消费领域提供所有商品。就像沃尔玛，是一个无所不包的零售平台。这一年，全品类扩张也成了苏宁第三个十年发展目标之一。

李斌说这个目标就是由苏宁易购来完成，“苏宁电器不卖衣服、不卖百货，也不卖珠宝，这些商品只在网络上的苏宁易购来卖。”李斌谈论起公司发展，时常刻意强调与家里大哥的区别。

而苏宁也在今年为两兄弟定下各自十年任务，苏宁电器要完成3500亿，小弟苏宁易购的任务也不低，要卖出3000亿元。这意味着苏宁十年后销售规模要成长为6500亿元，口号之大，霸气得让业界瞠目。

“这么大的数字，很有电子商务吹牛皮的范儿。”这是当当网李国庆对此的调侃之语，天使投资人薛蛮子则评论这个目标为“一半线上、一半线下，闻所未闻”。李斌却说这是外界对他们不了解，“苏宁易购并非只专注于电器，电器只占三分之一，三分之二全部是新开拓的品类，3000亿有何不可能?”

李斌的信心来源，指的是苏宁易购未来要扩张的200万个品类。他先是跟300多家国内出版社达成了合作协议，又把下一个目标放到了服装，目前正与中国和国外知名品牌企业谈判采购协定，大规模上线的时间却不透露。如果图书和服装品类拓展成功，下一组扩展的目标就将轮到日用化妆品和百货。

这条品类扩张的路线图，完全是按照难易度来制定的：图书近似于电子产品，标准化搜索，而且重复购买次数多，又容易引来新的用户，所以被选为扩张的第一场战役，而服装和百货参考标准不一，管理难度大，自然就被放到其后。

老兵新传

图书在线销售，既是李斌上任后打的第一战，实际上也是苏宁易购电子商务之路的真正开始。

这场战役，李斌团队尽管只有短短几个月的筹备时间，但还是与国内300多家出版社很快达成了合作协议。

这并不奇怪，苏宁易购虽然只有几十亿的销量，却因为跟着大哥苏宁电器，“大树下面好乘凉”―苏宁电器今年上半年营业收入为442.3亿元，预计全年销售额可能在900亿元左右，两家采购系统又合而为一，这等于苏宁易购变相拥有了近千亿元的议价能力，对比竞争对手京东商城今年300亿元的销售额，无论是在商品数量还是价格上，不但不怕与后者竞争，甚至部分商品价格还要低于京东。而且，图书单价也远低于家电和3C产品，因此苏宁易购尽管第一次卖书，却能排出大手笔的气场。

这起大手笔也立时引起连锁反应，当当网打出了图书满100返200最高返400的降价旗号，京东商城推出畅销书1-3折限时抢购，音像满额立减等优惠活动。

不过，尽管成功借价格大战亮出了旗号，苏宁易购的亮相却并不漂亮。《新快报》检验了苏宁易购打折质量，认为其虽然号称“百万图书”，可有的用户搜了108 本书，却只找到3本。以豆瓣网中最受关注图书排名前十名作为样板搜索，仅有三本有货，其他有三本显示缺货，四本显示找不到此商品。而且配送服务也超级慢，比如大热的《乔布斯传》，标示运至广州需要6天，运到其他城市甚至长达8天。这个时间比直接对手当当、亚马逊中国和京东商城都要慢上3-4天。

“我们缺乏对于热门图书销售的预判，确实存在着备货不足，图书频道上线后，我们每天销量都是5倍增长，这给我们的配送带来巨大压力。”自认图书销售表现并不令人满意的李斌，不得不在新浪微博为糟糕的用户体验道歉，而图书频道的两个负责人也被他派到各地仓库，察看缺货状况并想办法解决。

事实上，当年京东商城筹备图书销售时，挖来了前卓越亚马逊分管图书副总裁石涛，来担任自家图书采销副总裁。但崇尚内部提拔的苏宁，却更喜欢用自己培养的管理人员，其图书频道负责人都来自苏宁电器通信和3C产品部门，对于出版市场毫无经验可言。

尽管2005年，李斌对传统CRT电视升级平板电视进行了准确判断，率先下单抢货， 为后来苏宁在电视等领域的销售量赶上国美创造了重要条件。随后负责通信、3C类产品，又预先判断出智能手机流行的趋势，及时布局电信运营商，让苏宁获取了 iPhone4 在中国的“唯一社会渠道首销权”。但这些成绩都是建立在以往苏宁熟悉的家电领域，对于图书这个陌生的市场，他和他的团队依然要从头学起。

图书销售尽管挑战重重，但苏宁易购要想真正长大，独当一面，就必须对陌生品类发起进攻。因为采购、仓储和配送全都依赖于苏宁电器的配送系统，日子久了两兄弟都会遭遇伤害。

苏宁易购上线之初的目标，只是做中国最大的3C家电B2C网站。采购、仓储和配送全都依赖于苏宁电器的配送系统，用户订购了货品， 一般都从苏宁门店出货，由门店配送人员送到消费者家中。

不过因为网络价格比实体店价格低5%-8%，但实体店承担了大量人员开销，又得帮网站将货品送到消费者家中，同时又必须与网店进行价格比较，时间久了，实体店哀声一片，士气下降。同时，网购与门店销售的物流体系也不一样，手机等小件商品可以直接由门店取走，网购却要配送到消费者家中。两套体系的不兼容，也阻碍了网站的发展。

接近苏宁的内部人士就认为，过度依赖苏宁电器，正是苏宁易购原任总经理凌国胜离职的关键因素。今年9月，与李斌上任差不多同时期，苏宁集团内部一个高层会议上，主管财务和信息系统的苏宁电器副总裁任峻提议，将苏宁易购与苏宁电器母体完全分开，苏宁易购的独立之路也就此展开。

独立之路

从采购货源开始，除大型家电，苏宁易购还依托于苏宁电器的采购体系外，图书、百货和服装，都是由苏宁易购自行采购，未来其他适合网上销售的产品，苏宁易购也将采取完全不同的采购手段，包括包销、买断等。

中信出版社发行的《乔布斯传》纪念版，含有CD以及乔布斯未公开的画册，李斌知道这个消息后，10月份就找到中信，提出由苏宁易购独家销售纪念版。按照常规，中信并不愿意让苏宁易购独占，但李斌带来的三个理由，让中信负责图书出版的汪媛媛觉得不能拒绝，一是苏宁集团与中信集团有着密切合作，二是苏宁为苹果产品在中国最大的销售平台，三是答应包销超过10万本以上(中国图书出版一般超10万本即被视为畅销书，纪念版达到这个销量已可称为庞大)。

于是，售书业的新兵，拿到独家销售的资格，李斌相信独立的采购，再加上苏宁集团财力雄厚的背景，将大大弥补他们在拓展新品类时经验不足的劣势，“别的网站买不到，只能在苏宁易购上买，大家就不会认为这个网站只是卖电器的。”

独立也让苏宁易购建立了自己的配送队伍，与苏宁电器黄颜色的货车送货队伍相比，苏宁易购的配送队伍则是戴上黄色安全帽，骑着小型的电动车走街串巷，以完成小件商品的最后一公里配送。伴随着图书频道上线，这支队伍的人数现在已有3000人，未来3-5年则计划达到上万人。

苏宁易购的仓储也将实现与苏宁电器分离，今年7月，苏宁花费3亿元引进的德国德马泰克物流解决系统，同时也将拿给苏宁易购使用，这条系统占据了1.6万平方米的仓库，由吸取货物的运输车、几十米的传送带以及8条自动化机械化手臂组成，所有货物从搬上传输带那一刻起，都是自动上架和下架，大件商品以及小件商品也形成截然不同的摆放空间。而且只需要9个人，就能运行这个庞大的仓库，这是传统仓储作业无法想象的效率。

这套物流系统的启用，甚至可以做到有订单才让供应商发货，并能随时补货，使得苏宁的效率赶上网购迅速快捷的变化。而今年年中，苏宁易购还启用新的考核标准，放弃原有的苏宁电器考核标准，到明年，苏宁易购还将搬离苏宁总部大厦，到几公里之外的新大楼办公。

苏宁易购的独立之路正一点点从构想变为现实。不过，独立之后的苏宁易购，真的能与当当网或者凡客那样，在图书、服装等品类竞争?它们又能在多短时间内，将陌生品类的服务水平提升至如自身的家电业务那样相匹配的程度，一切还都是未知数。