沃尔玛的收购智慧

许多人认为沃尔玛收购1号店是因为其在中国的公司无法很好地发展电商或者说是电商业务的发展滞后，为了赢得竞争才出此“下策”。如果这样理解沃尔玛在收购方面的智慧，显得有些不够全面了。作为关注零售业和电商行业的从业者，我感触最深的除了零售业和电商的运营、市场、技术、供应链之外，就是外资企业的收购策略和智慧，特别是在沃尔玛（中国）总部经历的那次收购好又多的过程更是让我记忆犹新，收益良多。

当时供职于总部市场部，负责所有线下连锁店的推广宣传，平时还会做一些销售分析和竞争对手分析，由于在进入沃尔玛之前一直在广告业，所以对竞争对手的分析并没有仅仅局限在外资零售企业，特别是在沃尔玛的眼里，我们的竞争对手多数是指家乐福。我则同样研究国内的特别是香港和台湾零售企业，不仅研究它们的市场策略和运营方式，对它们的企业文化也非常有兴趣，特别是台湾零售业在中国的发展非常迅猛，代表企业有好又多和大润发，通过研究我发现一方面它们在市场策略上很灵活，本地化做得比外资和香港企业都要强，但同时有保持着自己的独特性，特别是当时家对面离沃尔玛仅一站之隔的好又多之歌和好又多的社区DM，总是吸引着我和邻居们前去购物。

收购好又多

收购好又多在内部都一直严格保密，直到外部传言四起，作为沃尔玛内部员工，我们都无法很肯定消息是否属实。那两年对于沃尔玛来说是非常不平静，发生了太多的事情，不仅收购了好又多，还首次换了中国区总裁。外界对沃尔玛最大的质疑就是好又多的整合难度会比较大。如果不是第二年春天员工大会，我们也就难以理解外界质疑的这些难题是什么！

年会上的两件事情让我们体会了企业文化的巨大差异，第一件事是喊口号，沃尔玛的口号简短有力，体现着美国式的自信；好又多则是民族风的好又多之歌，温柔绵长，体现了中国式的温情和家庭式的亲和。在1万多人用力喊完沃尔玛口号之后，听到这样细气温柔的好又多之歌，很多沃尔玛人和好又多的同事都禁不住笑了。第二件事是优秀员工上台领奖，沃尔玛是激情的音乐响起，然后由优秀员工的LEADER（领导）和同部门的同事前呼后涌抬着他上台，与中国区的总裁和VP们勾肩搭背热烈握手接过奖牌，然后高举过头大喊口号；而好又多则是在上司和一名同事的陪同下，走着正步，上台前还需要台上的总裁和VP示意可以上台才正步走上去，然后很正式地敬礼，恭敬地接过奖牌……

这次年会让我们对于沃尔玛收购好又多是否明智和未来的整合之路着实捏了一把汗，这次整合对于市场部来说基本没太多影响，两个公司的市场部各干各的，没有过多交集，更多的整合是从运营部门和采购部门开始，这两个部门第一步是快速将沃尔玛全线的自由品牌陆续进驻好又多一百多家店铺，另外好又多原来没有采购优势的品类全部由沃尔玛来采购，有优势的品类则引入到沃尔玛的采购体系。后来分析起来，沃尔玛收购好又多的目的非常明确，对于超市的自有品牌来说，渠道的扩张通过收购是个捷径，毕竟自有品牌销售在沃尔玛非常受重视，因为毛利率确实比同类同品牌要高出许多。

这只是智慧之一，另外一大智慧则来自于沃尔玛在中国发展的历史遗留问题。家乐福和沃尔玛作为全球零售业两大巨头，进入中国走了不同的路，家乐福是先进入台湾，沃尔玛是先进入香港。在决定进入内地时，家乐福总部选择了上海，沃尔玛选择了深圳，这是因为深圳对它的支持力度最大，深国投直接作为其全国地产商协助拓展线下门店的选址和谈判，加上山姆店的土地，这对于沃尔玛吸引力显然大于北京、上海和广州。只是这一选择对于“中央集权制”的沃尔玛来说无疑为以后的发展埋下了祸根，在2006年之前，沃尔玛一直未能进入北京和上海。时至今日，沃尔玛在广州仍然没有开出一家店。 好又多在广州的店铺数量是所有零售企业最多的，而且这些店铺的销售规模和盈利能力都相当不错，沃尔玛收购好又多虽然存在企业文化差异大整合难的问题，但这却是其进军华南甚至中国消费力非常强的广州市场很重要的一个方式。

从这两方面来看，沃尔玛的收购战略和意图非常明确，而且这些战略和意图对沃尔玛来说显然收益远远高于收购金额以及后来持续五年多的整合投入。通过这次收购加上后来的开店提速，沃尔玛的门店数量迅速超过家乐福，销售业绩也得到快速提升。

这是沃尔玛收购案中的一个经典案例之一，这个案例也是我亲身经历，所以感触深刻。实际上沃尔玛能够发展到全球零售业巨孽，连续多年蝉联500强之首，其强大的全球收购智慧可谓功不可没。

接手1号店

沃尔玛在中国除了收购好又多，另一起收购案是发生在四年后的1号店收购，许多人认为沃尔玛收购1号店是因为其在中国的公司无法很好地发展电商或者说是电商业务的发展滞后，为了赢得竞争才出此“下策”。当然，如果这样理解沃尔玛在收购方面的智慧，显得有些不够全面了。

沃尔玛中国内部的体制以及电商业务发展滞后确实可以成为收购1号店的理由，但显然不是此次收购的主要原因和目的。前面有提到过沃尔玛“中国集权制”最后使得选择一个总部后无法快速在北京和上海开店的历史遗留问题，另外还有个制约沃尔玛开店的因素是其“DC开店方式”，先建立一个中央仓库，然后团结着仓储周围密集开店是沃尔玛在美国后来居上的法宝之一，只是这一优秀的开店模式在中国却受到土地审批限制无法开展，在中国十几年的时间，也仅在深圳建立了一个大型的DC，使得其配送效率和成本始终居高不下，更别提这一开店模式在中国大展拳脚了！

而1号店借助电子商务的B2C商业模式，在各个城市均拥有了仓库，特别是上海的仓库为沃尔玛未来在华南与家乐福、大润发进行竞争奠定了良好的配送优势，而且上海的仓库也远比深圳仓库配送至北方的成本要低许多，效率更是倍增。也就是说收购1号店除了发展电子商务业务外，更重要的还将利用电子商务不断建立的仓库为线下已有的实体店以及未来要开设的实体店提供服务，大幅降低其入仓和出仓配送成本，加上沃尔玛仓库一直是盈利单元（向供应商收取5%左右的仓储管理费用），拥有更多仓库在降低成本的同时也增强了其得仓储盈利得到提升。

其次是沃尔玛优势的全球供应链将全面对接1号店，1号店可以集中精力用于精细化运营和数据分析，全面提升营销和用户管理能力（收购后1号店明显加大了宣传），增加更多新客户和提高复购率，而沃尔玛则解决1号店商品方面的后顾之忧，同时大幅提高销售额，覆盖还没有开店的区域，从空中到陆地全面取得竞争优势。这是家乐福、大润发及香港零售业和国内众多零售业还在艰难自己摸索开展电商之即，沃尔玛取得竞争优势最快速的方式！

或许，这才是我们需要认真研究学习的――收购智慧！