电子商务供应链的----悲剧 喜剧 闹剧

近来因为007和Jasonch在派代上一直较真关于电商的供应链建设问题，导致有多名派友发电邮来问-----怎样搞自己的供应链管理。007难以三言两语回答，刚巧前两天应《供应链与物流》一美女记者的约稿，要我品论一下中国电子商务的供应链建设和管理的现状。可怜的007搜呱肚肠，熬守黎明并鸡叫泪落的首先想起一句话-------悲剧，就是把有价值的东西毁灭给大家看；喜剧，就是把无价值的东西炫耀给大家看；至于闹剧，那就是一则喜剧连续三次上演。

一、什么是电子商务供应链的悲剧

当今电商无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。如果007和Jasonch说，这一切都与你是否拥有一个高效的供应链管理体系紧密关联，甚至是电商生死存亡的战略依托之所在。肯定很多派友会说这是一场连演三次的闹剧。尽管有的电商已经意识到那个TMD四处飘扬的----供应链，但因为对供应链观念模糊，要么以为自己就是个C店而已，搞哪门锤子的供应链管理哟；要么以为现在自己的仓储配送都还没做好，供应链就留给陈年 刘强东们去搞吧！！干脆一点的直接就对说起供应链的人说：忽悠谁啊！当我是中国足球啊-----人傻钱多？？

以上007认为都不是悲剧，真正的悲剧是-----仓储和配送吗？一个软件就能搞定的事。那天007看着说这话的人突然想起一个狗日的影评人士在评估电影《泰坦尼克》说：好端端的一条豪华大船，活生生一船人命，全毁在一对孤男寡女在那辆老爷车里的风流韵事中------一样让我戳下眉头，悲上心头。

007不信有哪个电商说自己没有货流的快速反应需求或者不需要信息流的快速响应，甚至不想要资金流，客服水平的提升。买手可以觉得遥远，上下游的链条可以先不衔接，但商品实际在电子商务的销售过程中，商品仅有5％的时间用于客户端的表现，包括拍照编辑 美工 客户体验，其余95％的时间都用于采购 连续补货  储存、配送、运输中。所以你开会时难道看不到各个环节人员在经常扯皮，相互抱怨，彼此不满？如果你说不是呀，我的团队经常开会一团和气，相互恭喜啊。那我可以坦诚的告诉你，悲剧正在滑上喜剧，甚至闹剧。为什么？？不为什么，因为要么你公司只有你一个人，没有谁抱怨谁；要么你就是穿着新衣的皇帝，全世界的人都想说你是赤条条的，但还是忍住了，连那个可怜的说真话的小孩也病倒了。

真的：没有矛盾的供应链不叫供应链，就像没有矛盾的团队不是真正的团队一样。

1997年刚刚出道的007在日本鬼子雅乐光川手下干活，鬼子带我去见一个日本供应商，他自始至终没有谈货品之价格，但对该供货商的质量管理体系，技术力量，企业文化愿景之细节却一一不漏。农民子弟的007纳闷，于是事后问鬼子，我们采购货品怎么没有讨价还价的环节。鬼子笑笑说：因为他们双方都明白-----只要我们有饭吃，他们绝不会没衣服穿。

007知道了什么叫链条共赢，什么叫利润价值。如果利润从上游之供货商和下游之发货商中手中窄取，名字叫悲剧利润。

一个淘宝电商说007啊，我也不想四处跑批发市场那么辛苦啊，我们刚刚发展的电商，商品的进货价决定了我要比传统店铺低价的条件啊。

007说：天天跑批发市场没关系，只要知道衣服的成本价就适可而止的确定价格吧，与其进得巧不如进得好。就是说与其一味强求商品采购的悲剧利润，或者不如导向买手的喜剧利润。一个老练成熟的电商买手，一旦敏锐的市场洞察和准确把握流行趋势、市场需求的变化，就足够我们抱怨这个抱怨那个一年的牙血和脓泡。007认识的一个淘宝电商，一个产品一年赚了60万。这除了运气，不需要战略思维和眼光吗？？

当然007承认自己不是个成功的电商，007仅从电商供应链认识的层次去理解和分析而已。不管电商多大也不管电商多小，外部供应链我们搞不定，内部供应链却不能不重视。大有大做，小有小干。别拿软件说事，也别拿物流技术当宝。西方100多年的管理史，兜兜转转的论过来论过去，今天还是在承认：人的管理才是最重要的。最直白的一句话：我们搞C2C B2C是为了什么，答：生意。电子商务的生意通过什么要达成。日：前端表现和供应链。这就够了。浮夸的去砸钱推广，供应链建设跟不上，把商品变成货品，把有价值的东西毁灭，注定悲剧上演。

二、电子商务供应链的喜剧来临

     正如邢大所言，越来越多的人在谈论供应链，路也就越来越靠谱。当我们的V版都在关注供应链时，其实就意味着俺们的京东在日销上万时，供应链的衔接和突破已经迫在眉睫。前期我们很多派友在批判和抱怨京东的服务和货流时间。007就一直主张给京东1年的时间。凭京东今天的势头，整合供应链已经不是难事了。

    前几天见到E家网和橡果国际的CEO也提起这类话题。007觉得只要不把供需链当成供应链，哪怕现在建不成供应链，起码有供应链之意识和意向，那么俺们的电子商务就是在正确的时间走在正确的路上。

   007在前段失业时间，一直就没闲着，反而更忙。原来准备放弃电子商务，去传统童装品牌企业小猪班纳的。看好的就是小猪班纳在整合供应链中，007想在小猪身上一显大侠身手，但因为电商情节和家庭原因不想我离家太远，导致遗憾产生。当007在小猪7天，根据小猪的实际状况调研些研究性文件，希望把这些无价值的东西炫耀给大家看，当之为喜剧开幕的铺垫---------   

1.小猪目前可整合的供应链资源：

（1）供应商管理库存VMI (Vendor Managed Inventory)

即由小猪来负责代理商货品的库存管理，这样，小猪通过主动对代理商进行配货和调货，以使自己能十分高效地安排自己的生产计划和配送计划，减少安全库存和周转库存，提升产销率。-----很多企业就是只降自己之库存不管代理商之库存。只管年复一年的提高代理商的订货任务，加大刺激返点鸦片，导致代理商因库存而死亡而被替换。

（2）连续补货CRP(Continuous Replenishment Program)

         小猪通过由专职的区域调货员，持续跟踪各代理商的库存和销货，来连续不断地对代理商进行有针对性的补货，这样，很好的提高货品运转的效率。

（3）集中型配送系统

在相同总库存量的条件下，集中型配送系统比分散型配送系统，能达到更高的顾客服务水平，因为集中型配送系统是一个风险吸收池（RISK POOLING），虽然来自各个专卖商的需求是随机的，波动有可能很大，但总需求量的变化波动相对而言是稳定的，摈弃分散配送系统，减少了需求波动的吸收效应，同时还存在终端需求的逐级放大效应（牛鞭效应），不利于提高产销率、降低公司库存。

（------很多派友问建分仓好还是总仓好。007回答：如果你不是资本大鳄，就不要建分仓。这是个资源整合的时代，不要轻易的分散资源，分散信息流的集成。很多年销量十几个亿的传统商都不愿意建分仓，就是想集成，不想分散）

2.小猪目前供应链管理所处的阶段

（1）POS信息被及时地用来对需求上的快速变化作出预警吗？

（2）精确的需求预测，被用来从顾客到分销系统、到生产、到采购，以适当的数量、品类和时刻拉动整个供应链吗？

（3）重要代理商能经常提供他们的需求计划和发展规划吗？

（4）重要供货商能经常提供业务计划和需求计划吗？

（5）采购、生产、货流、库存和交易信息在整个供应链中是连续不间断地交互式快速传递吗？

（6）和所有的重要客户在需求确定、预测、补货、电子资金转帐等方面是电子化连接吗？

（7）服务与绩效检测是否在供应链的每个阶段进行，以监控供应链绩效？

（8）供应链过程是否贯穿各部门并有效地协调与管理，以将节点的交接工作减到最少和缩短周期？

通过对比，可看出小猪还有很多路要走。

一般来说，供应链管理的建设分五个阶段：基础建设阶段、职能集成阶段、内部供应链集成阶段、外部供应链集成阶段和供应链动态联盟阶段。

目前小猪的供应链管理，总体上处于基础建设阶段，局部处于职能集成阶段（如DRP分销系统，OA系统），距离真正系统化的供应链管理相差还很远。

3.小猪的外部资源整合思路

4.采购提前期的必须性

     在小猪的供应链中，采购的提前期是制约整个链条效率的关键因素之一，较长的提前期会带来一系列的负面效应，比如：货品预测和计划会因为提前期长而变的不准确；市场反应畅销的货品因为提前期长而无法追货、补货；滞销的货品，因为提前期长，早已提前生产出来放在仓库，又不能变回去，结果只能沦为库存；一些原本可能畅销的货品，因为提前期长，而错过流行的季节，最后变的过时等。

5.永不打折、促销与100%退换货的供应链角度应用

6. 内部供应链的改善工程

三、电子商务供应链的闹剧