库存的数字化管理ABC和123

      昨日应朋友之问题“不同产品，你的采购部门，库存是怎么考虑的？”，而撰写此文，权作讨论。

      这里的库存，实际上是指对产品进行售前的进货“上架'管理，售中的销货管理，以及售后补货和调换货（含退货)的综合系统管理。如果单一的谈库存，无法做到合理的仓储管理。

      在选择进入某个特定行业，确立你的商业模式之前，首先要进行严格而又科学的区域市场调研，确立你的商业计划如何进行，组织有效的管控结构。其次，根据调研结果对竞争对手乃至更远区域的同业之商品模式（梯次）区隔，形成差异化营销。只得注意的是国内一线城市和二线城市的差距主要体现在群体差异上，即使在个体上有所趋同，但是你不得不保持对库存灵活性和机动性的加以调整，保证区域市场的制胜。然后是对人力的科学有效组织，我较为认同“小企业大股东，大企业小股东'的架构，小企业保证控股，容易形成高效率的决断力，对于采购和库存等涉及公司主要受益的关键部门形成强有力的指导。同时建立具有激励机制的销售制度，刺激一线销售推广人员的工作力度，并赋予企业长期愿景。

       现在，我们就将采购和库存的品牌进行划分为ABC三个区间(等同于营销意义上的一二三线品牌），区分品牌从品牌知名度、市场占有率、公众美誉度等综合方面入手，当然A品牌并不等同于她在某区域市场具有较高的话语权，这种差异明显存在，决定于地区主流消费者的消费价值观和购买力等因素的影响。

    一般A为公众所认同，具有较高的市场占有率，但是这些品牌共同的特点是营销成本过高，虽然生产效率较高，但是普遍利润空间较低，而由于市场销售强势，量大是其主要特点。

      B类仅次于A，这里品牌的特点一般在品牌诉求、个性化方面直追前者，价格具有一定竞争力，但是渠道完善度较差，往往是中间产品，主要优势是性价比的体现，为消费者说认同。

     C类在各方面与AB相比，都较为落后，其主要竞争方式为价格竞争。在市场份额中主要消费群体是可支配收入较低，处于弱势消费群体的顾客是主流。因为渠道和营销成本的降低，价格优势凸显，往往成为”抢手货“。但贸然囤大量C类货品，一旦出现产品滞销，容易造成产品库存压力加大，流通环节成本趋增。对于现金流小的公司来讲，显然C类令你欢喜令你忧。

      如何更为有效的解决这个问题呢？我们可以根据品牌ABC三条线，对库存管理进行321和123两种管理模式。基于市场，一般A品牌初期适合321的顺序，储备3可以较好的应对区域消费者的集中购买，也能增加采购上的价格优势，然后逐渐递减到1.为什么是1?因为A品牌渠道完善，网点分布合理，地区经销实行保护政策，以返点来刺激地区经销商膨胀。价格统一，综合因素即使你的库存为1，也能很好的解决库存问题。B同样适应于321，但是往往库存警戒线设置为2，就要提前预约调货。其主要受其网点影响，如果区域市场完善，同样可以让库存逐渐为1.C类库存适合123，基本库存为1，随着区域市场的打开，销售渐为强势时，库存随之增加到3货3以上，这样可以解决物流延迟和成本控制的问题。同时争取做C类的区域经销售或代理商是较佳选择。

      在管理学上，我们经常讲零库存这个概念，那么零库存是否真的存在呢。我们知道对于DC和RDC与供应商形成科学的供应链时，店面或区域配送中心完全可以做到某个合理时间段内做到零库存。但是这些显然是极少数电商说能做到的。

      上周记得有一个顾客两个月前生了一对双胞胎，现在要买双胞胎手推车，而这款产品因为区域双胞胎的出生几率在10000分率以下，我们是不可能存货的。但是为了更好的服务顾客，抓住总市场容量的5.8万个体之一，就必须解决这个问题。当时我们的处理应急方案，是从所有供货给我方的童车生产企业中，选择在我们区域有经销商且有双胞胎童车的提货，事实上，顾客的要求是性价比要好，显然服务我们的童车品牌都不合适，我们第2套应急方案时，从C类备选库中选择，C类一般都具备省级经销代理渠道，所以我们紧急联系到C厂家，以筹码从省级经销商那里在24小时之内拿到了令顾客最为满意的产品。为什么24小时能做到，是因为第一基本上各省的快递物流公司都能解决24小时的问题，第二，一般省级经销商都会在单品上作一定的库存以调节市场；第三对于C类来讲，任何一个合作者都是一次机会，所以他们一定会提供最好的产品给你。

      事实上，关于库存管理，诸多成熟的公司，都有其独到的管理方式，而库存管理又是一门复杂且精细度很高影响全局的大问题，以上讨论并不能以一概全，如有更好的解决方案，欢迎各位积极讨论，图发展。此文更加适合综合类电商，如果有不当之处，欢迎指正，以上仅供参考。