苏宁并购红孩子，阿里回购股权，京东研发新广告系统
[来源：] 2012-10-08 15:33:27 编辑： 点击： 次
事件：
阿里巴巴完成20%的雅虎股权回购，
事件：
阿里巴巴完成20%的雅虎股权回购，引入中投和中信等私募国家队。
苏宁6600万美金收购红孩子，平台战略加速。
京东确认正研发第三方广告投放系统
阿里巴巴
阿里巴巴集团近日完成对雅虎持有的20%股权的回购，回购价格76亿美金（63亿美金现金，8亿美金优先股，5.5亿一次性技术服务费），隐含阿里集团（不含支付宝）超过350亿美金。阿里回购的现金来源主要通过股东注资（中投，中信等新股东以及部分老股东）和银行贷款。在交易完成后，阿里巴巴管理层以及私募股东（预计私募股东的投票权会委托给管理层）将持有阿里集团45.1%的股权，软银持有31.9%，雅虎持有23%。
在新的架构下，预计董事局的构成不会改变，阿里管理层2席，软银和雅虎各一席，虽然软银和雅虎合计仍持有54.9%的股权，但董事局的构成和管理层超过远超1/3的股东投票权已经基本可以确保管理团队对阿里集团的控制，也为将来的资本运作打开了空间（在原股东架构下，如果阿里上市，而雅虎和软银在上市后不减持任何股权，则管理团队在上市后的投票权将会低于1/3, 雅虎+软银如果能够协调一些二级市场股东，可以推动任何事情，包括解雇创业/管理团队）。
在新的架构下，我们预计阿里集团未来的发展将会兼顾规模和效率，成长和盈利，投入和产出，同时也将会比以往更为严肃的考虑公开上市。阿里集团2011年收入23亿美金，净利润2.7亿美金，预计今年收入有望实现100%增长，互联网的平台效应下，利润增长超过收入增长的概率很高。介于其B2B业务有在香港上市的经验，阿里集团在2013年，选择香港上市的逻辑逐步清晰，渐行渐近。
苏宁电器
苏宁近日宣布全面收购母婴电子商务公司-红孩子，定价6600万美金，红孩子2012年预计销售收入10亿元左右，此次收购隐含红孩子的市销率（市值/销售）为0.4倍。我不不去探讨此次收购定价是否合理。我们愿意探讨两个问题：一是红孩子作为中国最早，也曾是中国最大的母婴电子商务企业，为何最终会沦落到被收购的地步。二是苏宁在积极进入电商之后，可能面临的机会和挑战（所有分析基于行业格局和模式转型而非基于对苏宁业务的探讨）。
红孩子的衰落。
根据媒体报道，红孩子收入在过去3年几乎没有增长，在一个行业平均增长率超过50%的行业里，没有增长就意味着退步。中观层面，京东商城和当当网在今年相继宣布母婴产品月度销售收入超过1亿元，红孩子在电商行业里面临被边缘化的压力。从红孩子衰落，我们可以梳理出垂直/渠道型电商发展的相关规律：
a. 资本不可或缺，但单纯依靠资本投入，商业模式无法持续，无论是电商还是团购，都逃不出这个规律。
b. 营销不可或缺，但单纯依靠广告投放，流量不可持续.
c. 如果没有品牌互动，中国缺乏纯渠道/垂直型电商的发展空间，在可预见的将来，电商业态将主要集中在：平台型电商（淘宝，腾讯），综合渠道电商（京东，苏宁易购，当当等）和品牌电商（凡客，乐蜂以及各色淘品牌等）。
三种业态会互相渗透和融合，如平台型电商会通过构建生态体系的模式更深层次的介入物流，综合渠道电商会通过推进开放第三方进一步丰富品类，在供应链管理的基础上构建自身的平台型业务，而品牌电商有可能依托自身品牌延伸和扩张，并开放给相关品类，向垂直渠道延伸。
在融合和渗透的过程中，各业态都需尊重互联网用户为王的基本规律，提升用户体验，但同时必须强化而不是弱化自身的核心竞争力，如渠道可以推动开放平台建设，但必须持之以恒的提升供应链管理和服务的能力（包括规模，成本，效率，品类控制等），而品牌则需持续强化用户对品牌认知，品牌的内涵，产品的品质和服务的人群细分等等。
在2009-2011/06的电商泡沫，在资本的驱动下，少数企业坚持了正确的战略，如京东在高速发展的同时，在喧嚣的价格战背后，始终在用户端追求客户体验，在商务端追求成本降低和效率提升；乐蜂网体现了打造和呵护品牌的耐心和坚持；当当网在明确综合电商的定位下，结合自身情况，推动请进来（酒仙网，国美电器等）和走出去战略（已入驻腾讯网购）。
部分企业在意识问题后，即使进行了及时的战略调整，如凡客。但大部分企业（团购/垂直电商）已经错过了调整的时机，很多企业也丧失了自我调整的能力。红孩子不是电商并购的开始（2011年，腾讯收购了易迅网，投资了好买网等），但也绝不会是并购的结束。对于电子商务行业来说，苏宁对红孩子的收购谈不上是什么大事件，短期内不会改变淘宝/天猫和京东的领先地位，也不会改变腾讯，当当甚至国美在电子商务行业的既定战略。
苏宁不会比沃尔玛更优秀
2011年年中，在我们推出电子商务行业的研究报告之后，很多投资者咨询我们讨论苏宁电器做电子商务能否成功，苏宁电器是否具备投资价值。我们对苏宁电器没有研究，缺乏对基本面的判断，但我们的研究的确表明，苏宁电器在很长的时间内，对二级市场投资者来说，都可能不是一个很好的标的。
即使强如沃尔玛（遑论百思买），在电子商务影响逐步加大的情况下，股价在数年内都没有任何表现。在谷歌（互联网）起步之后，微软数年不长，在苹果（移动互联网）启动之后，谷歌股价2年半不涨。这个不是一个行业的问题，也不是一个公司的问你题，这是科技业的规律，亚马逊和沃尔玛只是科技和实体经济融合之后的一个案例而已。
其实，沃尔玛在电子商务和微软在互联网不可谓不努力，而谷歌的移动互联网(安卓)战略甚至可以称为很成功。在一个大的产业格局变迁，破坏性商业模式面前，原来领先的企业经过一个大的战略转型，同时承担转型的成本，压力和风险都是题中应有之意。区别仅在于，优秀的企业跨过了转型这道坎儿，或者至少跟上（虽然不在是领导者）了产业发展的新潮流（在这个层面，我们看好谷歌，看好腾讯），而大部分原来成功的企业(诸如Yahoo, 诺基亚等)在新浪潮中折戟沉沙。苏宁电器的股价在过去一年大幅下跌，但电子商务的大背景下，我们不认为苏宁会比沃尔玛更优秀，沃尔玛2-3年没有完成的转型，苏宁也不会在1-2年就完成。
苏宁的战略格局和魄力好于百思买
苏宁的股价表现说明其经营情况远低于市场的预期，市场对易购的质疑之声也越来越重。但苏宁过去一年在电子商务方面的表现其实好于我们预期。对互联网的陌生（宕机最频繁的购物平台），左右互搏，传统运营思维和激励机制，盈利压力，这些本就是苏宁进入电商应当承担的成本。
苏宁在过去3个月表现出来的战略格局和推进魄力要远强于沃尔玛和百思买，包括线下去电器化，易购平台化和此次对红孩子的收购（在这种战略格局下，整合风险和并购成本都已经不是不可克服的障碍，2011年腾讯对电商的投资也曾引起市场无数质疑）。对百思买，甚至沃尔玛的研究表明，因为股东也基本实现了社会化，且主要是职业经理人管理，所有的利益相关方的第一诉求都是盈利，面临电子商务的第一思维都是鸵鸟政策，而亚马逊过去几年的重点放在了数字媒体，云计算等科技创新上，在在线购物领域也采用了一种温水煮青蛙的策略，并没有发动激烈的价格战（从另一个角度，亚马逊的利润率也不允许其采用更为激进的定价策略）。
市场上，很多投资者将苏宁积极进入电商业务看作是是京东挑战的回应，但我认为，对其战略更有效的评估是：苏宁在骨子里仍是一个家族企业，一个创始人管理的公司，企业家精神犹存。当然，不可否认的是，在企业家的自我面前，二级市场股东的即期利益-对利润的诉求-在可预见的将来都不会是公司的战略重点所在，虽然投资者和公司在股价方面利益高度统一。
正确的战略在传统行业也许意味着成功了一半，但在互联网行业，仅仅意味着你有玩下去的资格。没有采用激进战略时，线下企业感受到的往往是郁闷，增长放缓，市场份额增长乏力，但采用激进策略之后，痛苦才刚刚开始。
预计很多矛盾会加剧，左右互搏（线上线下同价？？意味着线下盈利基本清零），供应链管理效率（要改变目前类地产经营模式，缩短供应商账期-目前过百天），很多问题会更为突出，品类瓶颈（京东目前品类超过150万），开放平台建设（对IT系统提出了更高的要求），更重要的是，如何向互联网企业，从管理团队到工程师实现全员的激励（这和线下企业仅仅激励高管差别巨大）。而这种痛苦的背后同时又面临目前低迷的消费市场和资本市场。很多投资者对张近东的财富充满信心，但在规模，成本和效率都处于劣势的阶段（1-2年），我们能看见的只可能是财富的消耗，而不是财富的价值。
作为二级市场投资者，我们不会比企业家更为了解企业的发展。你以为blackberry抓住了智能手机，其实它没有；默多克以为Myspace抓住了社交网络，其实它也没有。谷歌和Facebook都提出了清晰的移动互联网战略，在媒体为它们喝彩的同时，美国的投资者却选择了用脚投票。当我们看不清楚的时候，让我们相信时间，等一等，除非你真的认为已经跌无可跌。
京东商城在今年明显推进了(POP)第三方平台的建设，在线上和线下基础设施都明显领先竞争对手的情况下，为了进一步提升用户一站式购物需求和更佳用户体验，开放平台是综合渠道电商向平台电商升级的必经之路。以美国亚马逊为例，2011年，其第三方平台产生的GMV已经涨到全平台GMV的35-40% (金额超过300亿美金)。
当然，通过推出第三方平台，包括引进广告体系，提升现有资产的变现效率，有利于减少公司前置投资的压力，尽早实现盈利。相比苏宁易购和其他小规模的渠道电商，京东在对互联网用户消费行为的理解，IT系统建设，线下基础设施规模，平台综合效率和成本方面处于领先，在管理架构方面更为清晰和扁平化，所有这些，都会构成支持京东持续发展的竞争优势。当然，无论是京东还是苏宁，要建设一个有竞争力的第三方平台，在完善自身的同时，必然要面对已经建立的天猫（淘宝）体系的竞争压力。
当然，以我们对互联网的研究经验，同一模式下，往往会出现赢家通吃，但不同模式一般可以共生发展。
