案例三:目录营销 芭莎网 线上线下“两手抓”

齐洁

“目录册制作+采购礼物+配送”一条龙，这是芭莎网CEO曼红蕾面对礼品市场的巨大商机设计出的商业模式，即将芭莎网设计搭配的礼物品类搬到一本精品的礼品册中，并负责中间的采购、配送环节，终端用户通过电话或网络即可自由选择礼品。

这种新型的送礼方式既节省了客户的时间和费用，还使得终端用户获得了所需的礼物和服务。四年半的时间，芭莎网赢得了新浪、中国电信、中国移动等诸多大型客户的青睐，成为新兴的礼品企业中运用电子商务最成功的企业之一。

用册子换礼物

2006年时，曼红蕾只有25岁，但是已经在北京做了5年服装外贸生意。那时曼红蕾的生意就是采购外贸出口剩下来的尾货供给家乐福、沃尔玛等超市，虽然当时已经发展到十多个人的小团队，但是她始终觉得在一个毫无附加值的行业是没前途的，所以决定转战礼品市场。

曼红蕾最初进入礼品市场的初衷是要给用户选择礼品的自由，但必须要有一个具体的模式去执行，同时附加一种服务让用户能真的享有自由选择的权利。曼红蕾冥思苦想中偶然想到把礼品印到册子上让用户自己去选，然后再以电话或网上下单形式通知礼品公司客服把礼物及时送给用户。

灵机一动的想法造就了礼品行业的一种新型的模式。这种模式通过服务颠覆了收礼人和送礼人原来的想法，这样无论送礼人和被送人都可以有很大的自由度，终端用户最终能拿到自己最想要的礼物。

曼红蕾透露现在网站兑换率最高的就是爱睡宝的被子，因此芭莎网挑选礼品的标准是从终端用户的需求出发，有品牌、有实用性。

芭莎网成立四年半的时间，企业的规模发展到80多人，第一年即有微盈利，2009年销售额达到了3000万元。这是一个不错的业绩，但要在礼品市场占有一席之地，提供给终端用户的消费体验必须更好。

网站背后的复杂

芭莎网看起来只是简单的销售礼品册，其实在礼品目录背后才是真正考验芭莎的地方。选择品牌，联系供应商，编订成册，再到销售和客服团队的管理，最后物流体系将礼物送到终端用户，用曼红蕾的话说“这是个非常磨人的过程”。

起初由于没有经验以及资金上的缺乏，无法知道哪款商品卖得好，总会造成热门产品断货，这时候一堆的投诉电话就会打进来，这是曼红蕾在创业中最焦急的时候。

渐渐地在选品上曼红蕾摸索出，实用性较强、有知名度的品牌产品会得到用户的青睐，因此这类产品的供应商都会被要求大批量囤货。如果有哪个已经断货了无法再补，会有一个新品补进，也就是供应商拿出一个类似的新品来替代，性价比更高，损失由芭莎和供应商共同承担。如果产品出现问题，芭莎会给用户换新产品，这个损失会由供应商来承担。“我们合作的都是品牌供应商，就是为了确保质量。”曼红蕾告诉《中国经营报》记者，现在芭莎的毛利率基本能保持在30%左右，因为礼品在量上达到了一定规模可以享受低价采购。

　在经历多次的断货之后，曼红蕾总结一个“预警库存机制”，比如预计背包可能卖到5000个，芭莎会让供应商多备2000~3000个做库存，商品放在供应商的库房，芭莎会付20%~30%的定金，供应商的库存中最低保持500个的预警库存。这边，芭莎自己的仓库按照一周的货储备，拿到自己仓库的是全额付款。“这样既可以保证用户的需要，又降低了库存积压的风险，这是根据我们几年经验做出来的风险最低、效果最好的办法。”曼红蕾如释重负地说。

如果说进货是一关的话，把礼物如何更好地送出去，也同样是不可忽视的一关。芭莎网选择了以快递公司为主，为了能保证不在物流上出差错，芭莎选择在公司自己租的库房进行包装，由芭莎自己的人来监督，种类、型号、颜色等都由芭莎的人一一核对后再进行包装。

礼品目录的模式为芭莎赢得了客户资源，而真正能留住这些资源的还是细致入微的服务，无论从产品到客服再到物流，哪一环节出错都会导致客户流失。在这一点上，服务将会是此类礼品企业共同角力的真正战场。

竞争下的新路径

尽管芭莎网已经在业内取得了不错的业绩，但这种礼品册的形式可复制性相当强，而且近几年不断有竞争对手出现，在这种情况下芭莎网如何面对竞争？

曼红蕾告诉记者，我们的优势就是时间成本，我们犯过的错他们可能不再犯了，但是关起门来解决的问题他们还会再遇到，这是我们的优势，我们犯的错比别人多。

为了能增强自己的竞争优势，曼红蕾2010年已经开始了线上B2C业务和线下经销商加盟两条腿走路的策略。

尽管面对B2B的市场芭莎有了一定的客户优势，但在全新的B2C市场可能还要面临更多的挑战。个人客户与企业客户的需求差异很大，对礼物的需求也千差万别，如何吸引线上的分散的个人客户采用芭莎网的礼品目录模式，对于曼红蕾来说无论在产品还是在服务上都需要拿出更多的创新。

艾瑞电子商务高级分析师张艳平认为，芭莎四年多的礼品从业经验积攒的供应商资源是芭莎开拓B2C市场的一大优势，但是作为一个专注B2B的企业要打开B2C市场，线上线下两条腿走路，无论在产品和公司内部的人员结构上都需要作出调整。

除了在线上B2C市场的发力，芭莎线下的扩张也开始启动，曼红蕾告诉记者：“今年我们已经选择部分经销商做试点，目前已经在上百家想要加盟我们的经销商当中选出十家最认同我们理念的经销商，负责销售礼品册。”尽管目前并没收取费用，而合同期也只是三个月，但显然芭莎网欲采取扩大经销商队伍的方式扩大规模。对曼红蕾来说，自己建网络速度会受影响，而且地方的小礼品公司已经掌握了客户资源。在传统礼品公司面临洗牌的阶段，芭莎选择这种加盟方式，将芭莎网的模式迅速复制到全国，在成本和时间上都会大大减少，但是同时芭莎会面临很大的管理压力。如何规范地管理，既能给经销商带来胜过自己经营的利润，又要避免芭莎在礼品行业品牌被滥用，都是芭莎网这个阶段面临的难题。