案例分析:凡客加法 溢出效应助企业快速发展

作为一家成立仅三年，便将销售规模做到20亿元的互联网服装品牌，凡客诚品令许多耗费近20年时间才达到同等规模的服装企业叹服不已，2010年更是登上中国成长百强榜亚军。　　

　　2010年，绝对称得上是中国电子商务企业的黄金年代。

　　这一年，中国电子商务企业普遍呈现爆发式增长。不仅许多奋斗多年的老牌电子商务企业得到资本市场的认可(以麦考林、当当网为代表)，完成海外上市，许多中小电商亦纷纷感慨，这一年似乎没有做太多，就轻松达到了50%-100%的增长。从2006年开始发力的中国电子商务，在经过三四年的市场培育之后，俨然到了开花结果的收获时节。

　　然而，300%的年增长率仍然堪称“火箭速度”。作为一家成立仅三年，便将销售规模做到20亿元的互联网服装品牌，凡客诚品(VANCL，以下简称凡客)令许多耗费近20年的时间才做到同等规模的传统服装企业叹服不已。

　　尽管如此，凡客最新公布的一组年度数字还是令业界一片哗然：CEO陈年声称，凡客2011年的销售目标为100亿元人民币，并称凡客诚品有可能在5年内实现1500亿元的销售额，“我们的目标是卖出1亿件服装”；除此之外，还将加快自建物流配送建设，旗下自建物流公司如风达将在2011年实现对28个重要城市的全境覆盖，开通400多个站点，员工人数将达到5000人。如此的豪言壮语，到底是被速度冲昏了头脑？还是基于雄厚实力的客观自信？

　　走出PPG陷阱

　　时至今日，如日中天的凡客仍然免不了时不时被拿来与PPG做比较。

　　2007年下半年，中国过剩的服装制造业正沉浸在PPG所创造的轻公司模式带来的阵阵激动之中，“一个网上销售平台+一些电话业务员+一两家服装加工厂+第三方的快递物流企业”的模式，一夜之间被迅速复制。此时的凡客几乎和PPG如出一辙：从主推的衬衫样式，到广告投放的媒体，甚至在同一家报纸上的广告设计，版式和风格都几乎一样。

　　陈年从不讳言，凡客最初的模式雏形就是PPG的翻版。但跟随之余，不断发现总结的凡客也逐渐设计出了自己的套路。其中，两个关键性抉择令其避免了落入PPG模式失败的陷阱。

　　首先便是广告推广。PPG选择的是传统媒体，但深谙互联网营销之道的陈年坚信，“网络营销能达到事半功倍的效果”。

　　但即便是网络推广，凡客也面临多种形式的抉择，如CPC(Cost Per Click，以点击广告的次数支付费用)模式、CPA(Cost Per Action，每注册一个用户的费用)模式和CPM(Cost Per Mille，1000个IP访问的价格)模式等。对于刚起步的凡客而言，这些投入仍然难以承受。多方对比之后，陈年采用了1996年亚马逊首创的CPS(Cost Per Sales，按销售产品进行提成)模式，在互联网渠道投放广告。

　　对此，中国电子商务研究中心研究员方盈之认为，CPS模式能利用互联网的组织能力，串起凡客、网站联盟和众多小网站的利益链条，灵活实现利益共享、透明分账，且这种分账效应能为凡客带来切实的销量增长。2008年2月27日，凡客的广告开始在网站联盟上出现，订单随之激增，当日销售额即突破30万元，网络订单占到62%。接下来不到一个月的时间，凡客销售额从300万元飙升至2000万元。

　　这是一次创造性的颠覆。与电视广告和其他宣传手段相比，CPS的优势在于：不仅能为凡客节约现金流，更令网络联盟之中的相对分散的众多小网站成为了凡客的利益共同体——凡客产品热销给网站所带来的利益分成甚至超过传统广告收益，这大大激发了联盟网站的推广热情。而成本投入有限的凡客也取得了四两拨千斤的效果。易观国际公布的服装业网络广告投入报告显示，2009年凡客的广告刊例总价应为10亿到13亿，但实际广告投入只有2亿多。

　　另一个收获来自于自建物流的迅速发展。这种和PPG外包物流完全不同的路径，也是陈年对卓越经验的一次有效借鉴。

　　“最初自建物流的主要原因是为了资金回笼快。”陈年曾对媒体坦诚的表示，多年的电子商务经验令他相信，大部分的消费者都会选择货到付款，如果将物流外包给第三方快递，资金回笼将会形成账期，一旦有拖账，对一个初创公司的打击将是致命的。

　　自建物流的必要性在2009年初的物流困境中得到反面印证。当年春节前后，凡客的生意规模迅速扩大，但接踵而至的订单被相对滞后的物流拖了后腿，情况最严重的时候，同城的衬衫送达时间迟到了一周。而凡客的承诺是同城配送时限为24小时，消费者对此怨声载道。

　　这次教训令陈年认识到，互联网购物后最大的心理需求就是尽快看到产品，物流配送的速度直接决定顾客满意度。于是，凡客率先在网络购物环境最成熟且订单最多的北京、上海和广州建立了自己的物流仓库。如今，旗下的物流子公司如风达，已与100多家第三方物流公司展开合作，成立两年多来开通了27个城市、130个站点。在北京、上海、广州和南京四个城市实现了全境配送，承担了凡客诚品50%的配送任务。最新公布的计划是2011年如风达将开通28个城市，并且都是全境覆盖，总站点数将达到400多个，自建物流部分占到总配送量比例的60-70%。

　　服装or电子商务？

　　在PPG模式的基本构思之上，凡客一直按照自己的思路在添枝加叶：从开放互联网评论、自建物流到不断扩大产品线，无一不是凡客对PPG模式的优化。但随着PPG倒下，凡客自我摸索的方向似乎正在离衬衫直销甚至网络服装销售的定位越来越远。尤其是在2010年5月，凡客旗下第三方购物平台V+上线之后，就有人提出质疑，今天的凡客到底是一家电子商务公司还是一家服装公司。零售终端与快时尚品牌，哪一种基因更能决定它的未来？

　　实际上，凡客唯一自贴的标签便是“平民快时尚”，并未在服装亦或电子商务的定位中有过徘徊，它的思路是围绕着现有核心客户和资源，不断丰富产品和服务，不断做加法而已。

　　按照这个说法，凡客第一次有效加法是将产品从男士衬衣扩充到涵盖整个服装产业链。

　　凡客最初主要售卖标准化的衬衫，客户定位于那些朝九晚五、在IT企业或者跨国公司上班，有来自外界的着装压力但又不愿意花费太多时间挑选的男性上班族、但从2008年下半年开始，男式衬衫这种单一产品达了增长极限，为寻找新的增长点，凡客向女装、鞋、童装三个方向发力。2009年6月，BRA-T(一种内衣与外衣结合的女士背心)吊带衫系列正式上线，随后产品陆续延伸至衬衫、休闲裤、内衣、家具用品、皮鞋等多样化商品，凡客也由一家男装直销网商摇身成为知名网络服装品牌。

　　产品的丰富促成了凡客第二次加法，并开始在标准化定制的基础上，揉入时尚个性元素。在凡客，款型差别不大的丝袜、帆布鞋、Bra-T这三样拳头产品，单独支撑起了一个庞大的细分品类，这种产品思路一如“颜色丰富，款型固定”的优衣库。而对于女装，更强调设计感和变化，又有点类似H&；M。

　　2010年，用户规模和业务模式都达到稳定状态的凡客，想要加大品牌外化力度，并开始寻找适合的代言人。当韩寒和王珞丹两个个性鲜明的中国80后代言人与凡客29元T恤、99元连衣裙一起出现在地铁、公交车站的灯箱广告之中时，消费者猛然发现，凡客已然变成了与H&；M如出一辙的快时尚品牌。

　　凡客的变身式加法远没有就此停步，在“快时尚”的同时，一个由凡客运营的B2C服装交易平台V+悄然诞生。这次加法的理由在于，有客户在购买凡客诚品的同时，提到了其它品牌诉求。思考之后，陈年发现，做一个对接性的交易平台，将自己庞大的客户群体与中国众多的品牌商连接起来，绝对是一件超赞的事：因为客户有多品牌、多产品的消费需求；品牌商也有多渠道的供给需求，尤其是在电子商务领域。24小时不打烊的V+大卖场共展示着从IT男牛津纺衬衫到朋克Legging、从佐丹奴到耐克，3万多种风格迥异的品牌产品。相对于传统的服装企业，这个超级大店面可以毫无成本地无限延伸自己的货架。对于一个以售卖服装为主的电商来说，这是互联网基因带来的一个绝对优势。

　　巨大的电子商务能力可以支撑凡客卖任何东西，V+的上线和稳定运营更加强化了这种优势。与传统的电子商务公司相比，凡客最大的不同在于：它以电子商务的手段去尝试时尚产品在电子商务市场上的应用，同时又用它的品牌文化来淡化电子商务气息。对于这种策略定位，著名时尚产业经济研究专家李凯洛认为：作为一家电子商务公司，凡客目前最大的短板仍然是时尚的触觉，这是一个将定位快时尚的公司必须迈过的门槛。

　　在V+稳定运营近一年之后，凡客与V+的互补式组合已经被称作是一种“与象棋冠军比拳击”的竞争策略——跟B2C公司相比，它拥有自己品牌，并且能够保证品质的产品；跟服装公司比，它拥有无法比拟的渠道优势。

　　无论外界怎样评价，数次加法带给陈年的欣慰在于，“凡客并不只是一家衬衫销售网站了”，尽管大手笔的广告推广和产品线的扩充，令凡客短期内无法达到盈利状态，但“规模非常重要”，框架搭好了，才能轻松地往里填内容，而凡客，在陈年眼里，可扩展的空间还很多。

　　溢出效应

　　在近期公布的几项年度计划里，10亿元的广告投入和5000人的自建物流团队成为了凡客2011年最引人关注的大动作。

　　数字显示，2009年，凡客的广告投入约为2亿元人民币；2011年，这个数字预计将达到惊人的10亿元。这意味着，即便做到100亿元的销售规模，凡客的广告营销成本仍然高达10%。几乎与此同时，3月14日，凡客宣布在2011年加快自建物流配送建设，耗资数亿帮助旗下自建物流公司如风达发展成为全境覆盖28个重要城市，共400多个站点，5000多名员工的规模，将自建物流比例提升至60-70%。

　　消息一出，质疑扑面而来：当初PPG的垮掉就是受巨额广告费所累，以此为鉴，凡客疯狂烧钱的营销方式，并不明智；此外，大规模扩建没有技术含量的自建物流容易造成资源浪费，与之相较，整合第三方物流资源，对消费者和行业都更有利。

　　对此，陈年的解释很简洁：现阶段，凡客尚在市场扩张阶段，这些手段都是互联网品牌“规模化战役”必要的投入。到目前为止，更大程度地攫取用户，才是凡客的根本。

　　这个道理不难理解，对于电子商务而言，用户注意力是创造一切价值的起点，用户体验则是一切价值转化的基础。事实上，这也是互联网企业跑马圈地的一贯做法，因为用户规模越大，互联网企业的价值就越大。凡客的广告投入虽然多，但却有的放矢，接近5亿的目标受众与凡客“平民时尚”的品牌理念完全契合，网络营销+平面的立体式广告投放，也能助推凡客品牌和业绩同步增长。而广泛覆盖的物流服务是保证用户体验极为重要的一环，凡客对此有切身体会。

　　对于当初“男式衬衫直销网站”的凡客来说，数以亿计的广告推广和大手笔的物流建设，的确是太过奢侈和疯狂，但作为如今“中国最大的网络服装品牌”，再加上“时尚潮流名牌购物网站”V+的快速发展，就没有那么多余了。如今，凡客的产品线早已覆盖女装、童装、家具用品等，广告宣传的受益者早已不只是男士衬衣，还包括凡客女装、童装、家具用品以及V+网站上300多个，仍然处于不断扩充中的品牌产品的销售。虽然总体的广告投入是以凡客品牌为中心，但传播扩散的效果将会层层扩散，相继传递给V+，直至平台上的各个进驻品牌，甚至日后的线下门店。

　　对于V+而言，更大的价值于，潜在间接的溢出效应将远远超过直接的销售推动。

　　作为凡客未来一块重要的市场领域，V+诞生至今，并未如凡客一般进行大规模的广告推广，而是选择了与凡客初期相同的网络联盟的推广方式。而负责V+业务的凡客副总裁吴声也表示，V+2011年的经营目标初步拟定为10亿元，成为凡客之后另外一块高速成长的市场。这一方面说明，凡客的广告推广并非如外界所揣测的那样盲目疯狂；另一方面也表明，身为将来凡客系的嫡系部队，V+仍然需要依市场推广来扩大影响。而当前高密度的品牌推广加上全境覆盖的物流建设，令V+既可坐享当前大规模的广告宣传所带来的眼球效益，亦可通过完善的物流配送吸引更多的品牌商家进驻，扩大规模效应。对于亟需升温的V+而言，不能不算是一件两全其美的事情。（来源：《新领军》）