乖宝贝案例点评，浅谈电子商务企业的品类扩展与增长战略

2006年底，许乐天辞去了跨国公司高管的职务，开始自己创业。当时许乐天的儿子刚出生不久，这让他对母婴产品感兴趣起来。经过多方调研，许乐天和自己的高管团队便把目标定在了母婴产品这块市场。在他们看来，随着婴儿潮的来临，这将是一块肥沃的处女地。2007年年初，乖宝贝网站上线。

创业的岁月艰辛而甜蜜。几年下来，乖宝贝真的很“乖”，客户数成长到了惊人的300万，营业额也从零开始，到2010年突破了5亿元大关，这在当初创业的时候几乎就是一个可望而不可即的目标。随着国内电子商务如火如荼的发展，以及乖宝贝技术平台和运营系统的不断完善，来自网站的销售收入和用户增长几年来一直有高速双增长的态势。

但是最近一段时间，乖宝贝在母婴市场的表现有些许放缓的势头；另一方面，乖宝贝吸纳的风险投资也在不停地催促，要求许乐天利用原有的母婴客户群，激发他们的购买潜力，将乖宝贝打造成一个综合性超市，做到这个市场的No. 1。于是，如何让乖宝贝再创新高，在2010年年中摆上了董事会的议程。许乐天当初决定做乖宝贝，看中的正是电子商务的空间和时间无限大的概念。虽然乖宝贝的成长计划看起来有风险资本的意愿，可是也正好契合了许乐天自己的野心。2010年3月，乖宝贝正式推出成长计划，开始向母婴以外的产品线延伸。然而半年下来，似乎天并未遂人愿。

就投入的人力和物力来看，公司下了很大的血本，但从增长态势来看，业绩成长远远比不上母婴用品这一块的增长。在公司内部，也有很多人对公司推出的成长计划有质疑。比方说，公司个人护理频道总监叶辉就曾经提出，公司应该放弃拓展，回到母婴产品的主线，集中精力做强核心产品。

而且，自从公司开展成长计划以来，用户投诉明显增加，上个月投诉量又创了新高。不少用户投诉送到家的啤酒瓶破碎了，要求换货。除此之外，网站的退货率也在这几个月猛增。这些问题，许乐天并不是第一次注意到。看来新增的各类产品与母婴产品在配送方式上的区别还真不小呢。

但是，作为网站的掌舵人，许乐天自己不可能给成长计划泼冷水。不过，不泼冷水并不意味着坐视缓慢成长的新业务拖垮公司当前的现金牛。有时候，许乐天的脑海里也会闪过一丝念头：乖宝贝是否应该收缩自己的业务，回到自己当初苦心经营的母婴产品上，把客户体验做到极致？毕竟，从自己在母婴类产品的市场占有率来看，还有很大的成长空间。不过，风险资本推动下的乖宝贝，似乎已经回不到原来的成长曲线上了。

在与共富创投的工作餐上，投资顾问的话让许乐天觉得不无道理：“垂直类网站的成长空间毕竟是有限的。你看京东、红孩子，它们都在向综合性B2C转型。你也知道，如果你做不到前几位，在资本市场就拿不到高的溢价。资本市场欢喜的，除了营业额，还有想象的空间。有概念的公司，才会让人疯狂。依我看，你们的成长计划还应该更aggressive（有进攻性）一点。”晚餐中，投资顾问承诺追加投资。

可是，得到了投资承诺的许乐天并不轻松。不知道为什么，他心里反而还有稍许不安。初春夜晚的风，还带着丝丝凉意。仰望夜空，几颗寂寥的星星无声散落。

乖宝贝到底应该选择拓展还是回归？请看4位管理专家的点评。

点评摘要：乖宝贝这个案例，其问题的本质是如何实现可持续的快速增长，包括多种发展战略路径的选择和核心运营能力的发展。

    乖宝贝商业模式的本质是在线零售业，和其他零售业态一样，需要一定的规模来保证采购的价格优势，降低经营风险，进而获得超额的渠道利润。持续的跨越式增长，这既是投资方的要求，也是公司盈利并永续经营的需要。所以，乖宝贝案例的关键字不是拓展，也不是回归，而是增长。问题的关键是如何实现可持续的快速增长。

    一般而言，我们可以通过产品/服务和客户细分市场的组合来选择增长路径。组合可以有多种形式，比如产品扩展：把更多的商品和服务卖给现有的母婴客户，如儿童玩具，产后保健品等；客户拓展：拓展到母婴客户之外的新的客户群，并为之提供合适的商品，初期最好与原客户群具有一定的关联性，如针对新婚家庭，然后逐步扩展；增加现有客户的粘性：即便不进行产品和客户拓展，也可以通过改善用户体验来提高现有客户黏性和网购客单价。

    与此同时，谋求增长还可以考虑对价值链进行拓展。目前的乖宝贝是一个渠道品牌，可以考虑整合上游资源，推出一些定制或长尾的商品，比如可以推出自有品牌。也可以整合下游资源，如与垂直的网络社区结合，与目标客户建立更为紧密的联系和互动，并推出新的服务或扩展营销渠道。

    然而，不同发展战略路径的选择，需要不同的核心运营能力作为支持。比如案例中，乖宝贝从垂直类电子商务网站向综合类电子商务平台的转型，这前后两种战略就有着截然不同的价值定位。综合类电子商务平台以低廉的价格、丰富的商品和购物便捷来取悦客户，而垂直电子商务平台则需要建立深度客户关系，与客户建立情感联系，提供细致周到服务来增强客户粘性。所以，从垂直电子商务平台转型到综合电子商务，绝对不是不同购物频道的简单累加，而是需要对原有运营模式和团队进行优化，从而形成一定的组织能力作为支撑。

    要成功转型，乖宝贝就得拓展几个重要的核心能力，包括：

1.商品规划和买手机制的建设。案例中，新品的拓展依赖的都是旧有团队，实际上不同品类应导入有相关经验的“买手”，负责该品类的市场分析，选品、采购，，并与该品类的销售考核挂钩。建立综合电子商务网站，需要对不同品类进行规划，这就要求不同的相关专业技能，因此，乖宝贝应该引进新的专业团队。举个简单的例子，原来的母婴类产品的促销方式以赠品和积分为主，以目录和呼叫中心作为主要渠道，而个人护理品类可能强调价格与用户评论引导，以网站作为主要渠道。不同品类的专业买手团队应该对此有着丰富的经验，洞察和控制力。

2.营销方式的转型。从案例来看，乖宝贝非常依赖传统媒体上的广告费投入，但新客户留存率和重复购买率很低。公司管理层在扩张过程中，应该想办法解决如何低成本吸引新客户（流量导入）和留住客户的问题。据统计，针对网购用户，传统广告媒体的投资回报率很低。主流电子商务网站经常采用的流量导入方式主要有三种：搜索引擎、导航网站以及网站联盟。乖宝贝也可以应用以上三种方式，进行客户流量的导入。由于电子商务的行业热潮，这些主要网络营销渠道的整体价格呈现上涨趋势，对于吸引来的新客户和原有的老客户开展持续的二次营销就变得非常重要，这一点可以考虑与会员及客服体系的建设结合起来。

3.物流体系的转型。通常来说，母婴网站因为其特殊性，往往都是自建物流为主。乖宝贝在拓展品类之后，应针对不同品类考虑不同的物流配送模式并建立相应的服务标准，采用自建/外包相结合的方式。比如配送啤酒对防震、防碎的要求很高，应该有针对性的配送服务细则。在发展过程中，乖宝贝还可以考虑与专业的配送厂商合作建立跨区域、全品类的物流配送体系，以提高拓展速度并降低重资产带来的经营风险。

4.会员及客服体系建设。母婴产品习惯通过电话进行导购咨询和售后服务，未来伴随品类扩展和用户群丰富，需要考虑更完善的服务，同时对现有会员开展一些针对性的持续营销和客户关怀活动，如对特定用户根据购买行为分析结果发送新品推荐的邮件， 从而提高现有客户的黏性和二次购买率。团队应该把每一次客户互动都看做是建立客户服务品牌的一次投资，而不是一笔要尽量减少的开销。

    此外，在明确增长路径，提升核心能力的同时，通过有效沟通，在投资，创业和管理团队中形成共识，是转型成功的关键所在。

    在我看来，乖宝贝的方向是对的，增长是硬道理。但是，如果一线干部都对公司的转型不理解，没有意识到能力的差距，对变革也缺乏个人承诺，转型还怎么可能取得成功呢？乖宝贝的高管层必须意识到，组织共识十分重要。公司需要通过有效的沟通，在内外部达成共识，形成有利于变革的文化氛围，同时对员工在转型过程中的能力提升进行辅导和培训。这一点，是我们在以往的项目中最容易被很多企业忽视的一个软性因素，但事实证明，当管理层和员工对转型的方向和紧迫感达成共识后，会对转型过程起到十分积极的推动作用。