谁是中国的沃尔玛？

本文为国泰君安研报宏观策略摘要

中国超市行业主要有两种模式，家乐福模式和沃尔玛模式。现在，大多数超市的模式是家乐福模式。

家乐福模式的重点在于向供货商要利益。这和我国过去一段时期，各类商品供应厂商的数量迅速增加，出现供过于求的现象有关，一方面供应商对货架资源的竞争日趋激烈，另一方面零售商在零供关系中的谈判能力逐渐处于优势地位。因此，大多数供应商不得不放弃一部分利益，来获取在重要渠道——超市中展示的机会。

而沃尔玛模式，正如我们之前分析的，主要强调供应链管理，通过大批量进货、控制物流成本以保证货物的廉价。

而现在，我们看到的现实是，随着电商的兴起以及消费品牌的建立，供应商对渠道的议价权逐渐增强。同时，随着超市行业步入成熟阶段，渠道再也不是稀缺资源，价值也在降低。因此，未来，家乐福模式让位于沃尔玛模式是一个大概率事件，而这个过程必将催生如沃尔玛一般的超大型超市公司。这也是我们研究沃尔玛公司成功之道的意义。

从全能超市到特色超市

正如之前所分析的，当全能超市发展到一定阶段，特色超市必然开始兴起以满足不同消费者的需求。在中国，现在也正进入这个阶段。因此，我们可以预见，如同塔吉特超市（Target）一样，未来中国的特色超市会成为已然进入成熟期的中国超市行业的亮点。同样的，相关股票也会成为超市板块的亮点。

永辉超市=沃尔玛型+特色超市

公司成立于 2001 年，以经营生鲜类产品为特色，以大卖场、卖场及社区超市为核心业态的现代超市企业。公司建立了完善的全国性生鲜统采和区域直采体系，率先提出“心系民生、情系百姓”的“农改超”模式，其经营模式被国务院七部委誉为中国“农改超”推广的典范，亦是国内首批将生鲜农产品引进现代超市的流通和农业产业化企业之一。

公司早期采取差异化战略与国内外同行业连锁超市企业进行错位竞争，这点和早期沃尔玛采取的“农村战略”不谋而合。公司逐渐确立以生鲜为主的百货、服装“三位一体”的商品结构，使得公司生鲜类产品收入占比远高于行业同类企业。生鲜类产品作为居民日常必需、消费次数最高的产品是吸引客流的最佳品类。公司以生鲜农产品作为自身的最重要特色，凭借强大的经营管理能力，结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势又有新鲜、品类齐全的生鲜产品，集聚了巨大的客流。而这些客流又能带动公司服装、日用品等其他产品的销售，为顾客提供了舒适的购物环境和一站式购物体验，形成了相互促进的良性循环。

同时公司通过多年摸索，确立了生鲜类“自营、直采”的经营模式，并建立了一套以“基地采购”，“当地采购”，“远程采购”与“批发市场采购”相结合的全国生鲜统采和区域直采体系，极大限度地减少了“产地—门店—顾客”的生鲜农产品产业链的中间环节，降低了物流、仓储和损耗成本，最大程度保持了生鲜农产品的色香味和让利于消费者的价格竞争优势。同时在公司强大的经营管理能力和700 人经营丰富的采购团队配合之下，“自营、直采”的经营模式为公司带来了超出行业平均的毛利率水平。

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另外由于采取的是沃尔玛模式而非家乐福模式，公司并没有大多超市一般的对门店地点过多的依赖性(家乐福模式主要依赖渠道而非供应链管理造成的成本领先)，加上其具备的生鲜特色，其敢于在其他超市门店密集的地点开店。因此，在超市行业进入成熟期，门店分布密集的时候，永辉超市还是能够实现不断扩张。这点和沃尔玛是极其类似的——事实上，在八九十年代时，美国超市行业已经进入成熟期，但沃尔玛的独特的竞争优势使得其敢于在凯马特的大本营和凯马特短兵相接。

从公司的历史来看，其一直专注于超市行业，也一直致力于标准化和精细化的管理，这点和早期的沃尔玛是很类似的。公司在不断发展中总结并编制了近800 万字的内控手册，实现了标准化经营，在引入汇丰直投并在一些顶尖咨询公司的帮助下，实施精细化管理提高了公司经营效率，完善的管理体系以及通过员工培训有效地控制了公司的销售和管理费用，公司费用率与行业内其他公司相比，优势明显。费用率的优势使得公司在综合毛利率低于行业平均情况下，实现净利润率高于行业平均。

同时在2007 年引入汇丰直投后，又引入了奥美、安永、贝恩及伯乐等顶尖咨询公司，有效地提高了经营效率，完善的管理体系以及通过员工培训降低生鲜产品损耗率有效地控制了公司的销售和管理费用。公司费用率与行业内其他公司相比，优势明显。

另一方面又通过标准化经营，统一管理控制生鲜产品的质量、新鲜度和价格，不断累积生鲜操作技巧和经验，形成了以新鲜生鲜为特色的核心竞争力。

永辉超市未来发展路径

现在的永辉超市大致相当于70年代后期的沃尔玛所处的阶段。因此，此时的永辉超市应该采取的策略应该是必须在大幅扩张之前做好基础准备，这些准备将决定最后的扩张是否能有效地进行。反之，如果公司为了追求短期财务收益而过快的扩张，必将因为物流的短板遭到财务压力，最后将导致竞争力下降。

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沃尔玛型模式的核心在于供应链管理。只有将物流成本控制，才能真正规模经济。

在年度股东大会上，公司董事长张轩松坦陈，物流体系是公司目前发展最大短板。他表示，未来三年，公司在物流信息方面，主要完善两个体系建设。首先，建立全面信息化体系，即建立完善供应商物流体系对接系统、智能补货系统、财务预算系统、门店亏损预警系统；其次，引进精算师体系，即对人力资源和每车货流运运输产生的性价比，进行精准的测算。

这些努力是正确的，也是非常有必要的。未来，公司必须将大量资金和精力用在物流中心建设及其他供应链管理的相关技术上。而且，必须如沃尔玛一样，建立起有效的制度减少浪费。同时，公司员工的士气也是非常重要的，如果能够建立起如沃尔玛一般的员工激励措施就更好了，毕竟如Sam Walton一直说的：“沃尔玛的成功在于沃尔玛的员工。”

我们看好永辉超市未来的发展，也认可它最有可能成为中国的沃尔玛，因此，将其加入我们的中强者组合。

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