麦考林(M18)物流配送体系揭秘

“与富勒前期接触的时间很长，这个项目我们也酝酿了很久，对于复杂物流中心的信息化支持和我们这样大数据量的业务处理，对于任何供应商来说，都是一个严峻的考验，富勒是一家务实的公司，做事积极严谨，事实证明，我们的选择是正确的！”

　　——麦考林CIO 银燕

　　电子商务作为商业领域的革命性变革，已经越来越深入的渗透到我们的日常生活和工作中，众多不同类型的电子商务企业在B2B、B2C和C2C等各个领域取得了不俗的成绩。麦考林正是在电子商务B2C领域的领头羊公司之一。

　　麦考林成立于1996年，是中国第一家获得政府批准的从事邮购业务的三资企业。1999年麦网(www.m18.com)正式上线，麦考林开始涉足电子商务领域，是最早拥有电子商务门户的网站之一，在国内B2C电子商务网站中名列前茅。目前麦考林已经在目录邮购、网上销售、零售店铺和电话销售等渠道建立了庞大的营销网络，成为中国多渠道零售行业的引领者，拥有3000多名员工，服务数百万客户。并且随着网络的日益普及，网上销售已经全面超过传统的目录邮购和电话销售，成为麦考林业务的首要来源。麦网已成为国内最大的网上B to C时尚百货店之一，日均流量达到1000万/天，浏览人数达到8-10万人/天。

　　一般来说，消费者和局外人所看到的电子商务公司，通常只是“电子”部分，即网站、或者是Call Center服务中心，但这些展现给人们的部分其实只占全部工作的30%，而剩余70%包含着配货包装、物流配送等消费者看不见的部分才是电子商务公司工作的重心。物流配送能力往往是直接关系到提升消费者的购物体验的关键因素，因此成为了决定电子商务企业能否成功的背后的力量。

　　一、电子商务模式带来的物流挑战

　　多订单小批量情况下如何保持效率与准确率：由于压缩了供应链，库存不再是分布在供应链的众多节点上，在降低库存成本的同时，所有订单的拣货压力全部集中在了物流配送中心上。而电子商务模式下每个订单的批量更小，拣货集货的难度成倍的增长。如何在最短时间内以近乎100%的准确率完成订单的分拣和包装成为物流部门的巨大挑战，因为0.1%的错误所带来的可能会是1%的成本增加和10%的客户满意度下降。

　　如何建立面向全国的配送网络：如果说传统商业模式下企业还可以自己建立一个干线的运输网络的话，那么在电子商务模式下，几乎没有一个企业能够完全依靠自己的能力建立一个覆盖所有客户节点的物流网络。如果这个网络是高效的，那么这个网络一定是不经济的。新型第三方物流企业的兴起和同城快递的爆炸式发展，为电子商务企业提供了可靠的选择。由于电子商务是一种时间和空间差异化的商业模式，从客户下达订单到客户签收货物全过程的跟踪构成了客户消费体验非常重要的一个环节，如何获得运输外包环节及时准确的信息既是企业在选择供应商时必须考虑的因素，也是企业在建设与外包商协同信息平台时必须思考的内容。

　　二、麦考林面临的物流难题

　　超过10万SKU，畅销品超过1万种，产品体积从一个多立方的家具到耳钉、耳环这样的银饰，对物流中心的存储方式提出了不同的要求；

　　麦考林日订单量超过4万笔，订单行超过20万，同时承诺客户48小时内到货，扣除投递所需要的时间，物流中心需要在20小时内拣出超过20万件产品；

　　服装、鞋帽、保健品、日用品、图书、音像等不同种类的产品，跨界的产品类型要求物流中心存储及配送有不同的考核点；

　　麦网、呼叫中心Call–Center、门店不同类型的销售渠道对订单的响应时间提出了不同的要求，不同订单类型产品品类的组合也不尽相同，对物流中心拣选及运输工具也有不同的要求；

　　尽管有着完善的仓库管理制度和富有经验的管理团队，但单靠传统的人工记忆和老员工经验操作已难以满足日常操作中对准确率、订单时效的要求，仓库面临的作业压力也日益提高；

　　在线支付、货到付款等不同的支付方式，会对快递服务能力、资金周转、顾客体验以及相关B2C客户改单、消单造成直接的影响，直接关系企业发展的物流成本。

　　三、物流能力：自建or外包

　　麦考林作为仅次于当当、卓越的第三大电子商务公司，当众多电子商务公司还在纠结是自建物流还是物流外包时，麦考林国际邮购有限公司物流经理张磊给了我们这样的答案，“一个企业的物流能力要与其销售模式、订单响应需求及客户购买习惯相适应，用最经济的方式满足客户对订单的需求。”

　　对于物流体系的建立麦考林经过充分的调研和实践，最终决定采用最适合自身发展需要的物流管理模式，即自建物流配送中心和外包配送相结合的方式。麦考林在上海松江建立了40000余平米的CDC仓储配送中心，而将面向全国的干线运输和城市配送业务外包给了国内市场上专业的第三方物流企业。同时引入在电子商务行业已有成功应用经验的FLUX.WMS产品，自建物流中心管理和运作团队，逐步解决物流中心所遇到的一个又一个难题。

　　四、价值体现：降低物流成本and提升物流能力

　　产品按体积分类存储，将占产品70%以上的常规尺寸集中存放，25%的小件产品和5%的大件设立专门库区进行存放，设立专门的拆零拣货区，实现整货和零货的分离，分区完成拣货作业后进行集货作业，实现了物流中心内清晰而高效的物流动线。

　　采用波次拣选的方式，对每200个用户订单进行合并拣货，将产品重合率较高的订单，采用DPS电子标签进行播种式分拣，使拣货的效率大大提高。

　　打破以往按产品类别存放的方式，整零分别存储并按产品周转频次及拣选次数进行ABC分类，将产品按ABC循环级别分库位存放，实现物流资源的合理调度，提高效率的同时降低拣货作业的成本。

　　来自于麦网、Call-Center及门店的订单统一传至WMS系统进行仓库作业，由WMS将作业的结果及时准确地反馈，实现真正的实时库存，避免无效订单，改善客户体验。

　　在使用WMS之前，麦考林的ERP中也有库存数据，但由于没有仓库中的实际操作管控数据，系统库存情况与实际出库情况有所差异，导致订单拣货过程中缺货、找货情况较多。通过使用FLUX.WMS对库内操作的每个步骤进行跟踪管理，库存的准确性大幅提高，对于已经入库但暂时没有完成检验或上架等操作的货物也能够详细管理，明确区分库内可出库库存，使得库存管控得到大幅加强，库存准确率提高到了99.99%的水平，订单出库时的缺货、找货、等货等影响出库效率的情况也大幅减少。

　　通过WMS系统的支持，能够使退货入库的产品在最短时间内完成分类区分，可用库存重新上架销售，缩短了退货产品的处理周期，为退货管理提供了有力支持。

　　五、FLUX物流体系

　　FLUX从一开始就并不是把自己定位于一个单纯的软件供应商，而是以一个物流咨询服务商的角色出发，与麦考林一道从仓库的布局、作业的流程、设备的选型和岗位的设置等各个角度提出自己的方案和见解。FLUX超过300个物流中心的实施经验也在麦考林项目实施中发挥了重要的作用。

　　随着WMS项目的成功实施和在实施过程中FLUX表现出的贴近客户需求的服务能力，按照之前确定的总体规划思路，麦考林将继续与FLUX深入合作，引入FLUX的TMS产品，实现对运输配送环节的管理，打造电子商务行业完整的物流管理信息系统。

　　客户简介Summary：麦考林是全球领先的大型B2C企业，1996年进入中国成立三资企业从事邮购业务，2004年成立电子商务网站–麦网(www.m18.com)。2008年开始在国内布点建立门店销售渠道，迄今已完成国内主要城市超过400家门店的规模。

　　所在行业Industry：电子商务

　　雇员人数Employees：4000

　　仓库面积Warehouse Area：松江物流中心，46,000平米；北京分仓，3000平米；广州分仓，4000平米。

　　SKU数量：超过100,000

　　仓库每日业务量(日处理订单量)：超过40,000订单，250,000订单行

　　集成的仓储设备Equipment：Casio手持终端；上尚播种式电子标签Put-To-Light

　　数据库Database：SQL Server 2005

　　上线时间Go-Live Date：松江物流中心，2008年10月；北京、广州分仓，2010年6月

　　实施周期Duration：6个月

　　与供应商及合作伙伴的接口Interface：与企业自主开发的订单系统CLOP集成

　　客户的关键问题、面临的挑战Key Challenges：问题1：物流中心趋于集中化管理，内部结构区域复杂化。问题2：物流中心内部管理品项达几万种，多批次小批量的特点增加了物流中心作业复杂度。问题3：如何有效减少由于错发、漏发而导致的客户退货，以及由此带来的客户满意度的下降。问题4：门店和终端客户的不同配送需求、每天几万个包裹的拣货量带来的巨大压力，依靠人海战术已无法应对。

　　FLUX方案FLUX Solution：FLUX WMS

　　为客户带来的利益Benefits价值1：有效控制产品、批号混放，分作业区域对RF进行任务派发，实现对多线程并发作业的协同管理。价值2：从经验主导型的仓库作业和管理模式转化为流程和数据为主导的模式，减少对作业人员经验的依赖，降低人力资源成本。价值3：实现仓库内部作业方法的优化，提高仓库作业效率，提升订单履行的能力。价值4：实现供应链上库存信息的透明化，改善供应链协同。