移动互联网经济笔记之六：马云的理想与困境

我们讨论移动互联网经济，多半以国外企业为案例。对于国内企业，我们很少评论。与其轻描淡写，形如废话，不如不说。溢美过实，自古有俗儒之嫌。坦率直言，又难免偏激，多有得罪，乡里乡亲，何苦为一言而不合？

　　但是论及电子商务领域，无论是国内业界，还是放眼全球，都绕不开阿里巴巴。

　　2010 年 6 月 25 日，W总经理去杭州视察阿里巴巴集团，马云做专题汇报 [1]。老马这篇汇报，面面俱到，却又一气呵成。看来老马的写作班子，藏龙卧虎。

　　老马这篇汇报，内容丰富。不仅谈了阿里巴巴集团的业务现状以及前景规划，也谈了中小企业普遍存在的困难，而且还谈了宏观经济与产业布局。最有喜感的是在汇报末尾，还不忘加上一段，“请总理对80后90后的年轻人放心”，感觉老马像是被韩寒灵魂附体。

　　表面上看似散乱，但是形散而神不散，字字句句紧扣一个主题。这个主题是，阿里巴巴是中小企业的盟主，“给我们一次机会，我们要创造一个奇迹”。一句话，要求政策松绑，作为回馈，阿里巴巴为政府的经济调控，排忧解难。

　　老马的汇报，读来非常令人振奋。但是反复咀嚼之后，觉得有几处疑问。

　　1. “帮中小企业赚钱”。有赚就有赔，谁赔了？

　　老马在论述阿里巴巴的经营宗旨时，说到，“美国电子商务围绕大企业做，大企业有钱，他们创造的价值是为企业省时间、省采购成本。而我们发现在中国，特别是亚洲主要是小企业为主，中小企业除了知道怎么省钱，更想知道怎么挣钱，所以我们跟欧美的电子商务做了一个相反的动作，大家认为我们要帮人家省钱，我们认为我们要帮人家赚钱；大家认为我们应该帮大企业服务，我们认为我们要帮中小企业服务。”

　　有赚就有赔，谁赔了？有人认为，阿里巴巴为国内中小企业搭建了一个国际贸易的平台，把原本给国外企业的订单，转移给了中国中小企业，使中国成为世界制造中心。 赔的是国外企业。

　　老马说到，“使用阿里巴巴的中小企业有五千万家。在国内有 3700 万中小企业和个体户使用阿里巴巴，在国外有 1200 万家中小企业卖家。现在每天有 130 万海外买家访问阿里巴巴国际网站，每天买家人数等同于二十个广交会。”

　　1200 万国外供货商，3700 万中国供货商，两者的比例是 1:3。不知道国外供货商和国内供应商，从阿里巴巴拿到的订单的总额，分别是多少？不知道这 1200 万家国外企业分布在哪些国家？

　　“阿里巴巴让国内企业赚了，国外企业赔了”，这种说法，是一个美好的猜想。猜想是否成立，需要拿数据做证据。

　　如果没有令人信服的数据分析，如何证伪这样的猜测，“即便欧美企业赔了，也未必说明中国企业赚了，或许越南企业才是赢家”？

　　第三种猜测是，通过阿里巴巴交易的企业赚了，不用阿里巴巴的企业赔了。

　　a. 老马说， “从上半年数据来看，淘宝上女装就卖了 124 亿，今年我们估计服装在淘宝上卖会达到 600亿。现在淘宝每一分钟卖出去的服装是 969 件衣服，每一分钟卖出去的鞋子 203 双，现在在这个巨大的市场，淘宝一天成交额已经达到 10亿人民币，（全年近 4000 亿）。淘宝三天到四天就能完成整个王府井百货一年的营业额。”

　　换句话说，淘宝网把王府井百货的生意抢了，王府井赔了。淘宝网正在转变传统零售业的经营方式。

　　b. 老马说，“（以前）很多工厂都是直销的，我们今年交易额涨得非常好的主要原因，是广东由于金融危机，工厂货卖不出，他们就到淘宝上卖，价格便宜质量也很好， 使得中国内需市场由于通过网上交易而迅速发展”。

　　“淘宝网在七年前诞生，一开始主要是年轻人（个体户），现在大批商家都上淘宝，有些生意做大了就变成 B2C 了。去年（2009）淘宝完成了2000 亿交易额，今年（2010）我们要完成 4000 亿的交易额。淘宝网创造的直接就业机会是 113 万人，创造的间接就业机会已经超过302 万”。

　　阿 里巴巴的 B2B，结合淘宝的 B2C，改变了传统的物资交易方式，物资局过时了，市场部营销部裁员了。

　　c. 老马说，“今天淘宝看到了一万亿的交易，但是我们看不到三万亿、四万亿交易，什么原因？被物流挡住了，中国的物流体系分散，原先是邮政为主，现在出现了很多民营快递”。

　　“由于淘宝，出现了大量小的民营物流公司，但是我们缺乏像日本、美国那样好的体系建设”。什么是好的体系建设呢？老马举例说，“今天沃尔玛在全美国布到乡村的商场，其实就是仓储系统，我们其实今天有机会”。

　　如何把握机会呢？“在十年以内，我们想在全中国找十个省，建十个大的仓储体系，让所有小企业把仓储放在里面，同时鼓励所有物流发展现代物流，信息化”。

　　也就是说，老马想挑战以中国邮政为代表的国营物流业。

　　d. 老马说，“全中国网商在阿里巴巴上面申请的贷款金额总共 2512 亿元，获得贷款的客户是 1.3 万家，获贷金额是 132 亿，获贷比例只有 5.25%，也就是只有 5% 的小企业获得了贷款，大批的企业不能获得贷款”。

　　“小企业是无抵押，而银行一定要抵押，现在很多小企业感觉把银行当成当铺了，我交给你什么，你贷一点现金出来。今天通过电子商务、通过互联网数据也可以进行贷款了，而今天为止，我们贷出去的 132 亿中，坏账率只有 0.28%，几乎是没有什么坏账”。

　　为什么阿里巴巴贷款坏账率如此低？“因为世界没有一个公司拥有这么多小企业数据，并时刻掌握这些数据”。

　　老马在向总经理呼吁，“给我们这一次机会”，所谓给机会，就是改变政策，打破只有银行才有资格做贷款的垄断局面，允许阿里巴巴大规模开展小额贷款业务。

　　老马拉开架势，公开挑战银行。

　　老马正在改造零售业，正在改造物资流通方式，即将挑战物流业，还准备挑战银行业。一言以蔽之，老马的理想，是全面改造中国的经济结构，重新分配社会财富。

　　2. “我们坚持为小企业服务，不管大企业给我们多少钱，我们基本不做”。是不想做，还是做不了？

　　老马说，“未来十年，我们要为1000 万家小企业解决一个生存，成长，发展的平台。第二我们要为全世界解决一亿就业机会。第三个目标，我们为十亿人打造网上消费平台。”

　　老马打算为十亿消费者服务。假如这十亿人消费者中，有 2/3 是中国人，也就是 7 亿，而中国人口是 13 亿，也就是说，老马希望全中国13 亿人口中的一半，成为淘宝网的顾客。如果一切如愿，阿里巴巴集团将成为中国流通和销售领域的绝对霸主，成为生产各类消费品的相关产业链的实际舵手。

　　问题是，中小企业有没有能力满足全中国一半人口的消费需求？

　　老马说，“我们十年创业的经历告诉我们，小企业非常艰辛，我们需要通过技术手段帮助他们完善，帮助他们成长”。这话说得很对，阿里巴巴集团要成长，必须帮助小企业成长。只有小企业们成长了，阿里巴巴才能大规模成长。

　　从小型作坊，转型为中型企业，规模扩大了，人心容易散，团队不好带。老马说，“通过技术手段帮助他们完善”，完善什么？完善企业管理。

　　企业的业务流程，可以概括为采购，生产，销售和售后服务四个环节。而各个环节都需要财务，人力，调度，物流等等功能。如果把采购，生产，销售和售后服务四个环节，看成是二维表格的行，而财务，人力，调度，物流等等功能，看成是这张表的列。每一个功能，落实到具体环节中，都需要有针对性的适配，这就是这张表中每一个格子的含义。

..                    财务，   人力，   调度，   物流，   。。。
采购                 +         -         -         +          -
生产                 -          -         -         -           -
销售                 +         -         -         +          -
售后服务            -          -         -         +          -

　　在上面这个表格中，+ 表示阿里巴巴已经提供或者将要提供的功能，而 – 表示还没有提供的功能。要实现老马的理想，就必须打造一个在线企业管理平台（Online ERP Service，or ERP SaaS）。然而，理想与现实之间，有相当大的落差。

　　有人质疑，小企业做大了，就会脱离阿里巴巴，自立门户。所以，站在阿里巴巴立场上看，正确的做法是扶弱抑强，Online ERP Service 有害而无益。这种观点不一定正确。

　　假设某个企业把各部门的财务，人力资源，工作调度，仓储和运输等等管理数据，都上传给了阿里巴巴的云计算系统，该企业的日常管理，依赖阿里巴巴的Online ERP Service。如果这样，那么该企业使用 Online ERP Service的时间越长，上传的数据就越多。上传数据越多，Online ERP Service就越好使。这样日积月累，形成正反馈，企业对阿里巴巴的依赖越来越深。

如果日后该企业想脱离阿里巴巴自立门户，那么势必需要转移数据，还要学会使用新的管理工具。转移数据和培训，都是成本。成本越高，企业自立门户的动机越弱。
如果老马不痛下决心早日实现 完整的 Online ERP Service，那么或迟或早，会有其他人去填补这个空白，与阿里巴巴争夺小企业。

　　特别有可能出现的局面是，在某个特定行业，有人实现该行业的有针对性的 Online ERPService。以此为竞争优势，从阿里巴巴盟下争夺小企业。这个趋势维持下去，就会出现特定行业中的小盟主，同时其它行业也出现小盟主。众多小盟主逐渐坐大，逐渐架空阿里巴巴这个全行业的大盟主。

　　本系列上一篇文章，讨论过 Priceline/携程 如何回避与 Amazon/淘宝旅游 竞争。回避竞争的办法之一是“挺进纵深”。因为从纵深来看，零售业 ERP 与旅游业 ERP 差异很大。Priceline/携程 可以通过深耕旅游业的 Online ERPService，扩大与零售业的 ERP 的差异，以此来回避与 Amazon/淘宝旅游 的竞争。

　　ERP 的实现方式有很多，SAP 是传统方式的代表。有人说，SAP 就是工作流程加数据报表，这个概括过于粗放，但是也反映了部分事实。

　　Salesforce 创建于十年前，当初的主要特色是把 ERP 做成 Online Servi

　　ce，而不是像 SAP 那样，挨家挨户上门，给客户装软件。但是 Salesforce 的产品设计，与 SAP 风格接近，看起来仍然是工作流程加数据报表。

　　在移动互联网来临之际，Salesforce 紧跟潮流，高喊 “仿效 Twitter 和 Facebook 的方式，重建传统的 ERP” 的口号。Salesforce 的战略，初战告捷，而且前景看好。

　　关于 Salesforce 的战略，Salesforce CEO Marc Benioff 认为 [2]，作为社区，Twitter 和Facebook 本质上是管理人际关系的工具。CRM 管理的是客户关系，也属于人际关系的范畴。如果 Twitter 和 Facebook能够成功地管理 “普遍的” 人际关系，那么延用 Twitter 和 Facebook 的方式，加以改造，就一定能成功管理客户关系，这种“特殊的” 人际关系。

　　至于 Twitter 和 Facebook 的方式，能否延伸到除 CRM 以外，例如财务和物流等等 ERP 其它领域，Marc Benioff 没有谈。或许是因为他还没想清楚，其实大家都没有想清楚，这的确是一个有争议的话题。