楼仲平:足不出户做到世界第一

1993年时，楼仲平已经是义乌小商品市场里的一个较为成功的摊主了，他主要经营日用品。1994年的一天，有个生产吸管的企业主跑到楼仲平的摊位，对他说：“我准备买自动生产吸管的设备，现有两台手动机器要不你拿去做?”楼仲平当即就拍板付钱把机器运来，停了自己的摊位，开始办起了吸管厂。楼仲平的考虑是，摊位经营方式肯定没有更大的发展空间，最终不能形成自己的品牌和产业，所以必须“见好就收”去发展自己的事业。

楼仲平利用自己在小商品市场摆摊时建立的客户群，凭着一些独特的经营理念，迅速发展起来。后来那位卖设备给楼仲平的企业主说：“这是‘引狼入室’，设备卖给谁都可以，就是不能卖给楼仲平!”

到如今，楼仲平的双童吸管已经有500多名员工，吸管产量占世界需求量的约五分之 一，成了吸管领域话语权的掌握者。

奠定“霸主基业”

吸管生产的门槛很低，一个家庭作坊，一台机器，再加上一点原料，就可以开工生产了，这也使得义乌类似的吸管企业遍地都是。同质化竞争的结果是大家的利润都很薄，有时候，一只吸管的利润只有8毫钱，吸管制造业赚的纯粹是辛苦钱。

家庭作坊式的工厂，生产出来的吸管都是“三无”产品，大家并不知道品牌和企业形象为何物。这使得各个吸管厂生产的吸管都大同小异，只是厂名、电话、地址不同而已。一直以来中国市场上流行这样一个吸管产品的图案：两个一男一女的儿童，嘴上咬着吸管。1995年8月，楼仲平在去工商部门时偶然发现，这个图案还没有注册商标，于是赶紧注册。2年后，双童正式拥有了吸管商标。之后，不断在各种媒体、户外广告上做宣传，其他厂家才陆续放弃此商标，开始自己的创牌之路。

世界经济的脉动，也波及着义乌这些吸管行业的家庭作坊们。1997年年中，因为泰国无法抵御来自美国金融力量的冲击，泰铢失守，从而引发了亚洲金融风暴，义乌的吸管企业也在这次风暴中损失惨重。外界需求减少了，原料价格上涨了，很多小企业撑不下去，只好转行，或者倒闭。在其他厂家相继倒闭、破产之时，楼仲平抓住了这个机会，把那些厂家的设备一一买下，企业规模急剧扩大，凭借自己的品牌和电子商务运作，设备基本保持满负荷运作，客户订单反增不减。

亚洲金融风暴使各吸管厂遭受重大损失，也同时对这些厂商和吸管行业进行了一次整合。整合之后，楼仲平的双童公司已经成为全球最大的饮用吸管生产企业，年销售额达亿元以上，产量占全世界需求量的五分之一。

“守株待兔”坐等顾客上门

双童的电子商务开展甚早。1996年，双童公司才成立不久，有一次，一位日本客户到双童公司和楼仲平谈生意，他随身带了一台笔记本电脑。楼仲平看在眼里，感慨在心里。送走日本客人，他就立刻想办法买了一台电脑。

楼仲平的业余爱好并不多，他可以把工作之外的时间全都用来泡在电脑前面。到1997年，他就开始做网页，到互联网上发信息。那时的楼仲平还只是一个好奇的网民，他并不一定已经意识到自己的行为其实会是企业将来做生意的最主流方式。

到1998年，双童就做出了自己的第一个网站。当时懂得互联网技术的人还很罕有，中国互联网界还在上演着一个单独的静态网页就能融来数百万美元投资的传奇，只要会做网页就是绝对的互联网人才。双童花费了3万元才做出了一个非常简单的主页，介绍公司的产品。到了1999年，双童就已经开始通过雅虎、网易等网站做推广，比如发信息、往网站上传图片等，并收到了效果，有客户开始通过互联网向双童回馈。

到2001年，双童吸管已经走向了全世界，其国外出口量大约占其总产量的90%，而这些客户能够找到双童的方式只有两种：通过互联网，或者是在义乌的各种媒体广告。

到2004年，楼仲平开始改变思路，加重对品牌的投入。在他看来，外销的产品都是为国外企业代工生产的，与自己的品牌基本无关，而内贸则是树立产品品牌的重要一环，因此，双童开始有意加大内贸的份额。到2005年，双童的内、外贸份额已经达到了1：1左右。

从1996年开始，双童就非常重视电子商务方面的投入运作。如今，双童不仅建设了义乌一流的企业网站，还在Google、百度等搜索引擎购买了相应的关键字广告，在阿里巴巴等贸易网站不断宣传。“2003年之前，绝大多数网站的推广都是免费的，但在此之后，这些网站就陆续开始收费了，但比起传统广告来还是最便宜的。”楼仲平说起电子商务历程，总是这样神采飞扬。

除了在国内的网站，双童还在国外的一些贸易网站上注册，投入了相应的成本。目前，双童每年在互联网方面投入20万元左右的广告费用，比之传统的广告投放是性价比最高的一块。除此之外，公司还参加各种国际性小商品展会。楼仲平认为市场有“显性市场”和“隐性市场”，电子商务就是属于“隐性市场”，而双童公司主要就是靠在这个“隐性市场”的苍天大树下坐等客商的。

楼仲平认为电子商务投入小，产出大，能给企业带来意想不到的收获，这也是楼仲平“经营主动”的理念所在。通过电子商务长期的积累，客户都是主动找上门来与双童做生意，而不是双童出去寻找生意，实现了业务不出差、收款不出门、产品不积压、货款不拖欠的运行状况，实现了企业效益最大化，并形成持之以恒的良性循环。“双童的业务员不需要出差去跑生意，而只需要在单位里，每天接收邮件、传真和电话。客户需要了解企业或产品时也自然会找上门来到企业实地考察，这样上门的生意价格也就不会太低。”楼仲平说。

争做行业的“领头羊”

经历了亚洲金融风暴，楼仲平深知制造业在整个产业链中的被动地位。企业只有做精做强，才拥有在行业中的话语权。

现在的双童已经和当初不一样，在经营中有着主动权。虽然在义乌乃至其他地域也仍然有着一些生产吸管的小企业，但针对的客户却不在一个层面上，不会形成大多数行业那样的价格竞争，双童完全可以在保证企业正常发展的前提下制定价格而获取合理的利润。在和客户的谈判中，双童也有资格与客户达成先付款再供货的交易。

2006年9月，双童公司起草完成了吸管行业标准。而在双童之前，国内尚无吸管的行业标准可循。在双童的网站上，获得负责起草国家级标准被作为重要的卖点宣传，由此可见双童对获得话语权的重视程度。

楼仲平认为，一个企业应该知道产品与商品的区别所在，而不能只停留在卖产品的层面上，应该站在更高的层面上看企业发展，“今后企业会朝向卖标准、卖品牌上发展。”楼仲平说。