传统企业进军电商，阻力多在于在内部

 我服务过4家电子商务公司，其中2家是传统企业。相比拟纯电商，对有传统背景的电商的感到就是一个字：累。

　　比方我服务过的A公司是中关村的笔记天职销商，老板给电商这边的价钱，居然是加了利润的，也就是说老板挣了电商事业部的钱，还要电商事业部挣钱给他。而A 公司的几个门店，竟然不让放任何网站的宣扬资料，理由是门店要做利润价格高，顾客知道网站门店就没法做生意了。而老板最初搞电商的起因，只是在渠道会上听同行聊起京东，就一拍脑门，咱也搞个网站，不比京东做的差……我分开1年了，当初网站还半死不活的挂着。

　　再说B公司，在传统行业里太著名气了，电商做的很早，起点只是作为门店的展现。始终没器重没推广，靠品牌的口碑居然也做到线上一年几千万。我进入后，经由一段时光的尽力，帮公司从新计划了组织构造，树立了产品经理制，引入了大批电商人才，获得了不错的后果，线上订单数和销售额增加敏捷，得到电商同行的关注，甚至给最大的竞争对手造成了必定压力。可是这其中也有问题，一个是老员工知识意识上的匮乏和立场上的消极，另外就是受门店连累，导致商品价格没有竞争力。幸好老板比较开明，给了线上很大支持，给了我良多信任，不过还远远不够。每次网站和门店发生不合和抵触，老板都会和稀泥，他总强调他很看好线上要把线上做大，我每次都反诘他：“线上对你来说，只是想做仍是必需去做，这两个差别很大。”他也否认，这个他现在也没有明白谜底。

　　还有C公司，团体是多元化经营，年商几十亿，电商只是很小的一局部，放在那里亏了3年也不论不问。后来想起来了，决议好好搞搞，又不肯大投入。给电商租着很贵的写字楼，却不乐意买台好点的服务器，养着一大群人，却不乐意多花点钱请几个有教训的电商人才。实在那3年亏的钱，就足够来几回大动作了，那么多不效力的闲人的工资，支付一个高效强力团队都有不少充裕。就这么一家公司，还号称要在3年内成为IT B2C前两名……

　　除了老板，员工也是很大的问题。曾经有产品经理在例会上说“没有门店，网站必逝世”；曾经有程序员做支付接入时跑过来问我“在线支付是什么货色，跟支付宝，快钱是不是并列的；曾经有客服不经理知道CALL CENTER；曾经有物流经理不知道COD和挪动POS；曾经有市场经理不知道EDM和CPS；曾经有人力资源经理招B2C人才时却找到C2C……这种事件太多太多了，我不得不说，传统行业的员工的常识水温和对互联网的认知，确切和电商从业者有很大差距。

　　请不要再宣传神话传统企业做电商，那不外是软件贩子们忽悠企业掏钱买商城体系的。进军电商之前，审阅一下自己的企业，是否能均衡好线上线下的关联，是否能有效应用自身资源优势，别把上风变成劣势，别让积聚成为制约。

　　对信念满满想进军电商的传统企业们，请先问本人几个问题：

　　电商对企业来说，是口号还是信心？

　　企业是否懂得电商，晓得电商的业态跟背地的起因？

　　企业是否找到了电商人才并给予充分的信赖和支撑，并接收电商人才带进来的新风？

　　企业是否真的做好了筹备，内部的和谐发动和长期的足够的投入？

　　写这篇不光是有感而发，也是由于近期接到两个猎头电话，都是年商多少十亿的上市企业，给的职位都挺高，电商事业部的负责人，直接向董事长负责。一聊，感情都是不懂电商，看电商热眼红就想杀进来，言必“线上要超出京东，要IPO”真的雷到我了，这样的企业我不敢去。做电商，不是光靠热忱的，事是做出来的不是YY出来的。

　　要想超越京东，请先学会胆怯和学习京东。请记住，寰球最大的B2C叫AMAZON，它是家纯电商，最大的IT B2C叫NEWEGG，它也是家纯电商。在电商和企业都很成熟发达的环境如斯，在海内更是如此。做实体，你们很专业，做电商，你们不专业，要不让自己变得专业，要不找到专业的人，千万别盲人过河，瞎摸。