庄帅、吴娜妮、金光、安刚：价格与渠道的冲突

 演讲人： 空间网 创始人 庄帅

网  址：http://www.konjoy.com/

嘉宾介绍：空间网CEO,曾就职于沃尔玛（中国）总部市场部；走秀网营销中心；秀车网市场总监；北京东方家园电子商务公司总经理等职位，拥有丰富的电子商务（C2C、B2C）运营和管理实战经验。

演讲人：曲美家具  总经理 吴娜妮

网  址：http://www.qumei.com/

嘉宾介绍：曲美家具电商总经理，曲美家具品牌在充满着对欧洲自由主义生活态度和西方视觉审美艺术的美好敬意下华丽诞生！在走过的23年岁月里，曲美家具以稳健的经营、雄厚的实力、成熟的产品以及星级的服务，已发展成为集设计、生产、销售于一体的大型、规范化家具集团。

演讲人：淘品牌 创始人 金光

网  址：http:// tmall.com

嘉宾介绍：淘品牌 创始人

演讲人：博洋家纺 董事长 安刚

网  址：http://store.taobao.com

嘉宾介绍：

庄帅：大家好，我叫庄帅。我跨的行业比较多，广告、零售业，然后再到电子商务。之前在沃尔玛，走秀，动漫家园都有做过。还是有些接触，现在已经自己出来创业做空间网，未来定位在小家具上，家具定制销售。用概念的话讲O2O，C2B，今天很高兴来到这里做一个沟通。

    吴娜妮：电商这一块曲美一直在摸索，做了两年。各位嘉宾都关注关注我们，希望在这一块有更快的成长。上一次的发言，王动也聊到电商的成长，我们坐在地下挺紧张的，成长很快，传统企业的压力很大。曲目现在在线下将近有一千家体验店，这个品牌做了23年了。09年开始做电子商务。

    严总：我是做歌莉娅女装。我们是传统的一个品牌，在全国有几百家店铺，那品牌有16年的历史，电子商务是08年底开始做的，现在接近三年的时间。现在在淘宝商城，淘宝网，QQ商城，以及我们京东商城，还有银泰网都有店。现在是在淘宝商城女装中排名前几位的一个品牌。

    安刚：我是宁波博洋服饰集团的，我们整个博洋控股有两大产业，一个是服饰集团，一个是家纺集团，服饰集团我们操作唐狮品牌，我是业务总经理和董事长。博洋集团是一个传统的集团，进入电商是09年9月份，从上到下比较重视，最早跟金光有很大的渊源和关系，到我们企业去过，我们蛮重视这一段，也在不断的摸索和发展中。

    包文青：我和金光曾经做过短暂的同事，都有一段经历，基本是一致的。金光从淘宝的角度把很多的传统企业给成功引上电商之路，这里先请金光回答一个问题，你是如何把传统企业给忽悠电商这条路的，又如何解决他们在电商发展过程中间的，比如价格的冲突，甚至电商发展过程中比较棘手的问题。

    金光：就拿博洋来讲，我去了至少有四到五次博洋，最后说服了他们上淘宝。我记得是08年的事情。至少去了有五次。当时跟当时的吴总讲了一句话，电子商务很重要，究竟有多重要不太清楚。我个人认为博洋旗下的唐狮也好，短时间赶上美特斯邦威、森码难度挺大，但是他们在互联网上没有太大的举动，这就是博洋的机会。我相信博洋整个高管对这个蛮有意识。我个人觉得传统的品牌跟淘宝的合作分为三个阶段。第一个05年到08年称之为恨淘宝的阶段，认为淘宝扰乱了线下的价格，每天法物部会收到很多律师函。第二从08年下半年开始，淘宝不断向传统企业进行一些宣传，未来一定是线下跟线上都是很重要的，他们慢慢做一些尝试。这个阶段是08年09年2010年三个时间。第三个阶段就是爱淘宝的阶段。我记得很清楚，杭派女装他们创建一个联盟反淘联盟，要求淘宝在线上卖他们品牌的店铺关掉，市政府手背手心都是肉，政府当时要求淘宝派人参加听证会，没办法淘宝也派人去听他们发牢骚，但是半年之后他们又转变这个观念，纷纷开始上淘宝。所以传统企业跟淘宝的关系也是慢慢博弈的过程。并不是淘宝在这里面做到什么，而是他们看到未来的市场。

    电子商务最大的价值不在于我把线下的库存卖出来，我在淘宝卖了多少货出来，我认为它带大最来的价值是嫁接未来的消费者。互联网的发展，互联网的普及，消费者购买商品的手段，接触商品的场所都发生根本的变化。我们有很多传统的服装品牌，在淘宝旗舰店我看过消费者的留言，有人就说你们家的裤子质量很好，我的叔叔很喜欢，你家的夹克质量很喜欢，我爸爸很换。对传统品牌而言，淘宝不仅是一个渠道，应该是一个全新的市场，跟线下同等重要的市场，如果我们仅仅只是把互联网，淘宝也好，其他的电子商务看成一个渠道的话，我觉得对传统品牌来说是危险的，因为它的代表着未来，代表着消费者。我觉得未来一定是线下线上相融合的。我们看到博洋现在有11支电商在淘宝，我们也看到红豆到今年年底有八个电商在淘宝，他们已经开始发力了。

    包文青：传统企业上淘宝看重一个很重要的机会，相当于品牌翻盘的机会。我原来在传统市场上我的排名不够考靠，但是我可以借助电子商务这个新兴市场，或者新兴渠道，实现所谓对大品牌的超越，也有人说这是中国品牌能够超越美国品牌一个机会。因为电子商务。接下来我想问一下庄帅，我一直觉得你挺神秘，你到底干什么不是很清楚，还有作为一个O2O的商业模式，你觉得它的机会在哪里，它的问题在哪里？

    庄帅：我们现在来看觉得O2O的模式很新，但在美国包括今天中午来之前，我还跟好耶一个朋友聊，发现他跟我们同个时期在家乐福市场部，我在沃尔玛市场部。06年金融危机之后，中国超市零售业是否有可能在中国尝试电子商务。当时我是把美国沃尔玛当做研究对象，他是把家乐福当做研究对象。家乐福04年在欧洲市场做的很好，他们当时用的模式就是线下线上结合，因为密集程度很高，他们认为这是很自然的过程。我到店里取货，线上下单，就近送货，很自然的过程。沃尔玛是在06年才开始醒觉，发现我用亚马逊那一套不行，很笨。美国沃尔玛02年做这个事情。到06年相通了，我们四千家点，为什么不用页面到店里，现在换个说法就是O2O。

    这种模式的优势很多，首先可以快速的送货，京东再怎么建仓，速度肯定没有已经有店的速度快。另一个消费者的体验会更好，除了送货，我是店内的服务员，我的服务会更好。这是很大的优势。为什么中国做起来比较郁闷呢，几个原因。第一是线下的零售业真的跟电子商务一起，回想到2000年的时候，包括到现在中国没有超过开一千家店，每家店一万或者两万平米的店，但在美国这种店特别多。覆盖的面不够广，他去执行这个比较慢，配送效率比较慢。第二中国零售业的技术升级改造一直很慢，包括中国服务的ERP系统公司从全球地位来看不是很高。这也是我们遇到的障碍。沃尔玛体系，家乐福体系他们零售业的系统对即时库存的管理非常好。因为你是多渠道销售，线下线上都卖货，你这个库存怎么管理。这个如果管理不好，线上下完单，线下没货，卖出去了。

    但是一些品类是有机会的，比如吴总的曲美家具，这也是为什么我创业选择这个品类的原因。这个品类线下周转率比较低，线下本身客单毛利率比较高，它还有空间，而且它很需要线下的部分。我觉得O2O公司在最大的可能就是从细分的品类开始。这是我对O2O在中国未来实践的一个理解，接下来自己努点力去做这样一个实践。这是我整个的理解。

    包文青：我昨天晚上上你们的公司的官网发现你们有一个公告，专门为一件事情做说明，说有消费者投诉在当当上发现你们的家具价格很便宜，你们特别写了一篇公告，那个公告我每个字认真读了，没看出给一个合理的解释。特别是家电行业价格是以城市为单位，利用了地理不对称，形成价格差异化。但是在网上价值一致的。像这种价格的冲突和矛盾怎么解决，这是第一个问题。第二个问题庄帅讲的O2O，曲美家具也有意在这方面进行探索，你们对O2O这一块是怎么理解的。包括你们下一步的O2O模式的发展前期做了哪些布局。

    吴娜妮：其实在网络上这种事情很常见，今天来的都是电子商务的人。具体的细节就不讲了，总得原则曲美家具的电子商务线上线下价格是一样的。线上包括淘宝、QQ商城，京东，一号店，当当网，几个平台商有家具类的基本都进了。我们拿出曲美一个板式系列，比较适合年轻人的时尚系列在网上做销售。同时线下这个品牌就有四百多个体验店，跟网上价格是一致的。那些报道是不存在的。

    包文青：你线上线下价值一致，对你的销售有影响吗？现在大家觉得在网上买东西付出了时间等待成本，要便宜一些。

    吴娜妮：有影响，我们这个系列是04年上市了，09年做电子商务的时候就把整个系列做了全国的统一价格规范，在原来的基础上下调了30%。

    包文青：因为电子商务整体客单价下降了。

    吴娜妮：但是我的量高了。原来我们这个系列占到整个销售额20%左右，现在占到40%左右。

    包文青：你们的产品线下卖得比较贵，网上价格也不低，价格冲突就不问了。我想问另外一个问题，很多传统企业的老板，有时候电商特别火，被忽悠的头脑发热，期望值特别高，成立一个电子商务部，找一个人当头，结果一看干不好，直接干掉了。最近半年有好多企业电子商务所谓负责人变成了高危的职业，我想问你危险吗，你是解决这个问题？

    严总：首先我是从传统企业转过来的，做了很多年的服装。前期我们做网购的时候，我是同步全国加盟商以及网购的业务同期管的，今年我们正式成立电子商务部，才全身投入电子商务做。在过去一年当中是我牵着老板走的，怎么牵呢？我跟老板去了很多地方，当我们真正要投身做电子商务的时候，我们更多的是了解淘品牌怎么去做，我们深入很多家淘品牌，我们逐一去拜访，了解他们的供应链怎么做，它的团队怎么做，他们怎么去做营销。至少我们走了七八家很有名的，包括服装的，包括包包的等等。如果我们传统品牌要去做电子商务我们该如何做。经历了很多家的拜访之后，我们看到了自己的强和弱，也看到很多机会点。这个时候我们正式定位怎么去做。在整个过程当中老板是参与在一起，所以我们一起去沟通和订立整个战略目标，有了这个目标我们才开始做，在这个过程中更多的是你要影响老板，带着老板一起去走，这样才会有好的发展。

    包文青：让老板了解电子商务，期望值和你的差不多。

    严总：如果从销售来看，跟实体的销售额，我们的战略肯定是低的，但是我们看到有很多未来的发展和机会点。老板也是跟着我们一起去学习，去改变。我们去年整个业绩升幅是9倍，到现在还是6倍多的升幅，也是看到整个团队的成长，所以老板给了很大的支持。这个关键是在老板的决心。如果决心大了，对于团队的支持也够，这个电子商务肯定可以做下去。

    包文青：在你做电商这一年多中，关键的是最近这一年，你最大的困惑有哪些，或者你觉得传统企业做电商最大的瓶颈有哪些，你是怎么解决的？

    严总：蛮多的。我们遇到很多问题，包括团队、物流、系统、产品。这些方面我相信都会遇到。团队我是这样看的，我是从传统过来的，在建立这个团队的时候我们有一半是从传统带过来，因为电子商务最终还是做商务，我们会把适合做商务的人引入过来。另外我们更关键的是在于推广，推广要找专业的人员去做，搭建我们的团队。物流也是我们遇到的问题，随着业务量的加大，我们仓储不能匹配到现在发展的需要。在这个过程当中，我们也是看着整个发展的需求做了一些规划和调整。自己正在建一个大的物流仓库，这是我们要求老板配合做的。

    在系统上我们几年后的定位是线下线上融合，这对我们来说是最大的挑战。因为线下是一套系统，线上是一套系统，这套系统怎么可以融合在一块，这也是接下来这一年我们要去解决的问题。

    包文青：博洋家纺对我来说如雷贯耳，你给大家分享一下，博洋家纺电子商务几个关键事件，有哪些动作对你今天取得的业绩是关键的。

    安刚：09年开始做电子商务的时候，我记得两句话对电子商务再怎么重视也不为过，第二句化对电子商务再怎么投入都不为过。这是一个当家人讲的话。

    包文青：你们现在整个广告费的投资占比重是多少？

    安刚：今年整体投入有1800万。服饰有六百牌子，家纺有六个牌子，多品牌的战略。今年整体目标大概是十个亿。对电子商务的理解也是一千年的机会，你一定要扑上去把它抓住。从我作为服饰这个板块来说，你看看美国的盖普目前收入贡献里面已经占到百分之60多，优衣库是日本的整个收入也要百分之五十多，它是一个趋势，你要全方位去做。

    包文青：你是多品牌，多品类，你怎么管理？

    安刚：我们管理非常简单，电子商务是独立公司在操作，跟线下完全两家公司，独立核算，完全自主化发展。赛马机制。

    包文青：你们有11个团队，

    安刚：品类不一样，定位不一样，品牌不一样。

    包文青：透露一下目前的关键数据，日均销售额，转化率。

    安刚：我对我负责的这一块相对数据比较清楚一点，现在唐狮每天访客是四五万，业绩四五十万，发包大概四五千包，转化率二到三。

    包文青：二到三是高还是低？

    金光：中等偏上。

    包文青：好的服饰转化率是什么样的情况？

    金光：好的会达到8%以上，特别是一些老的店铺。我想说另外两个问题，这个更多的是针对传统品牌而言。我在过去两年至少拜访了50到100家中国十个亿以上的传统企业大老板，我们总结出来很多传统品牌做电子商务做淘宝的经验，四个关键词，八个字，首先是决心，传统品牌或者传统企业做电子商务，大老板的决心很重要，称之为一把手工程，只有最大的老板下了决心做这个事情才做得起来。如果他没下这个决心，他犹豫的话，下面的职业经理人再努力不可能。首先是决心的问题。

    第二个就是产品，这个产品说穿了我个人认为传统企业做电子商务不仅仅是一个线下渠道延伸问题，我认为它是个二次创业的问题。无论是产品结构还是流程再造都要重新梳理，不是简单的渠道延伸。整个的市场环境，消费者，所有的商业行为都变了。一般来讲传统品牌现在做电子商务也好，做淘宝也好，他们在产品方面方法不一样，大的传统企业做一个副牌，有的做一个新品牌，有的可能是做专供款，方法不一样。但是都有成功的，也有失败的。

    第三个是团队，做电子商务最重要的就是人。客观的讲博洋也是走过弯路的，线下做电子商务前期也是比较痛苦的，博洋转身很快，后来慢慢找到一些懂网络领袖的人做这个事情。

    第四个就是投入。传统企业老板做惯了线下，你去开拓一个新市场，传统企业做电子商务不仅仅是渠道的延伸，他应该培养这个市场，对接未来的消费者，是个战略级的部门，如果大老板一上来要求今年投入多少，产出多少，这个挺难做下去。

    所以传统企业做淘宝也好，做电子商务也好，我们总结出来就是这四个词八个字。如果他们想明白了，我们认为这个事情才能干得起来。

    关于渠道冲突的问题，现在很多传统企业已经成功的在淘宝解决这个问题，举个例子有个线下在某一个品类当中龙头老大，很大很大的企业，一年差不多几十到一百亿的销售规模，他通过在淘宝三年的时间已经成功解决掉这个问题。当然他也是服饰品牌。他怎么解决呢？他是利益共享解决这个问题。淘宝有旗舰店，同时他在淘宝搭建一个销售体系，跟线下省代互动的。他们通过调查发现，最反对他们在淘宝开旗舰店的那些省代其实他们自己在淘宝卖的最好的省代，后来他们大老板下了很大的决心我一定要做电子商务，一定要做淘宝。他采取什么样的措施呢？开始收编，以前浮在水下，现在你要浮出水面，你要报备，给你一些辅导，给你一些支持，但是第一你不能控货，第二你要接受我的统一管理，不能乱我的价格。

    在利益分享过程中他怎么做呢？第一个他向下面的省代开放他的后台数据，我旗舰店卖出去的产品凡是收获地址比如是山东的都算山东的省代，但是分成比例相对线下低一些。对于线上省代在线下开的店铺，他卖出的销售额有单独的返点。就是某一个省代他能够享受到这个品牌在店铺中的佣金，第二他负责的区域收获抵制凡是这个区域的，同样也把销售业绩也给他一定的返点比例，两边都可以拿得到。关键点在哪里？第一你不能卖你自己线下的货，你要卖就卖我提供给你的产品，货是控制在总部，你只是起到一个产品展示销售的作用。第二你要接受我的统一管理，不能乱价格。

    通过这个方法很好的把线下线上冲突问题解决掉。但是如果某一个分销商不听话，私自在淘宝开一个店铺，被它逮住他会罚款。我知道某一个省的省代被逮住以后罚了一百万。用这样的模式把线下线上冲突问题非常好解决掉。去年他百分之七八十销量都是来自淘宝的分销商，他自己旗舰店只占了百分之二三十。这是我了解到的已经有很多传统企业成功把线下线上冲突问题解决。

    还有一个关于品类这一块，最早他们跟很多传统企业一样把淘宝当成一个下水道，清仓，慢慢发现他们在品类方面做了一些调整，40%专供产品，30%当季货品，30%是过季的产品，慢慢比例不断调整，而且每个企业比例也是不一样。但是我们已经看到他们在这方面已经取得一定的成功。

    包文青：我简单的分享一下，我做的是全国一线小家电品牌，像九阳、美的，格兰仕等等。他们在价格管理上各有各的办法，基本以专供为主，要么以严打，然后扶持专业的电子商务网商。像美的，他全国的销售商太多，线下线上利益一体化，他需要工程特别庞大，很难控制。货流也不容易控制。我觉得各种各样的方法都有，具体怎么做，需要每个企业根据自己的实际情况做选择。我觉得金光讲的这个案例非常有操作性，非常有借鉴性。我问一下曲美，现在淘宝商城和爱蜂潮合作一个家具体验馆，曲美也有进入，你怎么看这种新的商业业态，你对它未来的发展怎么看？这个平台是淘宝解决安装类的，特别是服务类大件产品的尝试。

    吴娜妮：我们跟百货类，跟所有的服装类有很大的差异，家具有一半的工作都在签单以后，后边的组装，售后服务，我们这个行业的模式跟别的品类不一样，有点象电器，像国美跟苏宁在起来之前也是很多厂家自己做，后来有了这样一个大平台。我们这个行业有红星、居然，每个城市都有自己做的比较好的商城。 我们理解爱蜂有点象线下的家具业态，目前开了一个店，曲目进入，目前还没有线下有优势，因为淘宝商城的家具就像尾巴，出口转内销的这一块品牌，我们现在看到爱蜂潮也是比较中端偏低端的产品，看爱蜂潮将来的规划，反正我们是所有的卖场都进。这个行业是轻线上，重线下的格局。

    提问：刚才听你的O2O模式特别感兴趣，顾客上网看到一个东西，有可能在线下看到的东西，价格一样，东西一样，不管是在线下线上，体验的东西都是一致的。这样的话价格一致，产品一致，你是一种彻底的线下线上店面结合，是这样吗？

    庄帅：O2O我们现在理解最深刻的模式是团购，团购是冰山一角。这位先生提到的是进一步的跟实物结合，跟线下店结合的模式。这个模式在很多品类是很难做。特别是一些快消品，百货也好，食品也好，很难做。线下系统很难检测到精准库存，在这个领域要去做目前难度很大。

    未来新兴的O2O，包括发挥一下想象力，一号店的尝试，韩国超市，用手机拍上照片购物，利用线下媒体转化成销售的渠道，以及开店想到进商场开店，从来没想过媒体就是一个卖场，媒体有时效性，三个月广告公司说不好意思我们到期了卖给别人，这种模式有问题。未来最终极的，你坐在桌子上，你拿着麦克风，上面就有很多识别的码，你投入手机拍照也好，或者IPAK或者其他的，你马上搜索到提供麦克风的商家，他们匹配这个商品，你可以有各种选择，一个选择是价格，还有一个是配送的速度，有可能这个商家离你很快，麦克风回家就能收到。这个是未来O2O终极购物模式。为什么这样说呢？它是真正很好结合了线下体验，你可以体验任何东西。举一个简单的例子，一个五星级的酒店觉得那个毛巾特别舒服，按照我们现在的购物方式跑到各种超市去找，或者线上去找，但是如果加入各种条码，直接拍下这个毛巾，列出很多网店，马上给你送过来。这个是未来O2O跟移动电子商务一个终极模式，很好的解决了体验，另外解决线上只能看到价格不能体验到，实现终极的货动人不动。我们现在很可怜，现在买东西必须去卖东西的地方。这是很不以人为本。我必须到超市去买，我必须到建材城。

    提问：如果这个细分领域需要的服务比较多，需要产品差异化不太标准化，另外这个商品顾客的购买信心没有那么容易，这种商品是不是做你刚才说的O2O的模式更容易一点。

    庄帅：从家具行业特点来说，比较符合。包括化妆品也是，化妆品线下没有感受到线上的冲击。因为线下的体验很重要，包括安全性。像这样的品类是很OK的。随着未来技术的发展，对商家来说它是逐利的，他只要认为系统的投入到三五年的产出能够获得很高的回报，他愿意投入。我们现在展开O2O最大的体系，一个是加盟体系。直营店要解决提高你的库存精准，我可以很清楚知道我的库存状况，每时每刻即时。这个系统对接到线上的系统你做O2O就很容易。我在东方家园跟方正电商开发这套系统就是按这样的逻辑去做。我们认为要做线下店服务，就要设计这样一个服务过程，你首先检测哪家店有货，跟客户的距离是不是配送效率最高，成本最低，这样一套系统设计出来很好的对接，再加上线上的营销，O2O的实现会比京东、当当牛逼很多。

    提问：问一下歌莉娅的严总，从传统转入到电商，你们的电商团队也是从传统转过来的，这块你们怎么做的？怎么让传统的团队能在电商这块做得更好。

    严总：不是全部转，是一部分。当时我从传统里面挑适合往电商发展的去做，我首先从销售的团队里面抓取适合电商培养的人员先去做。同步我们也在大力招聘。两条腿走路才可以。

    提问：问一下金光老师，是不是电子商务所有的产品在上面做毛利润必须控制在30%，如果利润更高就不能做了吗？比如我现在有一些产品毛利润特别高，但是在淘宝或者网上它的价格很难让别人接受，但是我传统还在做这一块，怎么解决这个问题。

    金光：这是大家都很头疼的问题，在网上毛利润太低不好做。线上渠道在现阶段跟线下渠道比，我个人认为中间节约出来的费用你应该优惠给消费者。电子商务不是真正用来节约经营成本，是用来提升效率的。现阶段如果你觉得你毛利足够高的话，这部分可以反馈给消费者，但是慢慢往后面走一定不是这样。线下线上经营成本一定是趋同的。

    包文青：这个问题的关键不是毛利润的高和低问题，是你的定价问题。你怎么样定价能够让市场更好的接受，把你的规模迅速冲上去，你应该思考该怎么定价，而不是纠结于毛利的高和低。

    提问：问一下博洋的安刚，你卖的产品如果和线下一致，怎么能够一天销售超过50万，如果跟线下不一致的话，怎么平衡跟加盟商之间的价格冲突。

    安刚：我们这个模式现在是四四三，刚才金光说了。40%是线上专供的，30%是线下同步的，30%是往季库存。跟线下如何平衡，目前我们还没有去平衡它，但是确实是，电商成长速度快，每年800%去增长，加盟商一年百分之四五十增长，众矢之的，我怎么那么慢，就把矛头指向你的，但是我们把数据拉出来以后对他没有很大的影响，因为都有精准的数据，安徽省代做两个亿线下，我线上根本对他没有影响。线下线上我一直认为完全是一回事情。今天有一个传统企业专场，还有电商卖家，在我的脑海里面都一样，都是一个品牌，都是服务于消费者。线下线上的本质一模一样。定价基本差不多，不会低的，因为它是一个品牌定价决策，根据品牌定位来定价。

    提问：如果你的产品跟其他的产品基本一致，价格也跟线下的价格差不多，那么消费者还是会选择线下。如果你的价格定的比线下低，加盟商还会有反对意见。

    安刚：这是一个购物习惯的问题，有一群人喜欢线下买东西，有一群人喜欢线上买东西。只不过是个购物习惯问题。不存在你价格高低对它有很大的影响。只要符合一你的品牌定位价格就OK。

    提问：传统行业做电子商务主要成立单品的电子商务部门，但是博洋做法比较成熟，成立一个单独的电子商务公司，出于上来样的考虑，这样的方式给博洋带来什么样的方式，同时又存在什么问题。

    安刚：我们发展历史比较特殊，最早我们对电子商务这块看的不是很清楚，不是很了解。后来我们很简单，我们物色了一个开C店大卖家收编过去，我们采取这样的发展模式，这几年发展过程中也形成了自己的一个团队，人才系统。线下和线上没有区别，就是三大系统，设计生产系统有个，第二销售系统有的，后台支持系统要有的，商务的本质是一回事，总是要把东西给到消费者。建团队，包括你的格局，你的战略这一块，线下线上都是一回事。我们现在所想的问题就是战略思维，你五年以后博洋家纺品牌在电子商务领域是怎么样的状态，什么样的位置。

    提问：现在电商大家认为是很有价值的渠道，我看多数的做法还是陈列式商品，很少有交互式的商品，尽管加入很多优惠，事后评价。对于传统企业来说什么时候能够把自己的设计师推到一线跟用户做交互，有没有可能成为一种主流方式。对于传统企业来说，设计师推到一线之后会不会担心自己的产品被拷贝，担心自己的核心东西被别人快速学习，加大竞争的压力。

    严总：这个是看自己公司对这个品牌的定位。以歌莉娅来讲，我们现阶段是没有，因为我们有很清楚的品牌核心，我们清晰我们自己卖给什么消费群，我们应该怎么样开发和设计的产品，我们更多的会把潮流的东西融合在歌莉娅品牌核心的东西带给消费者。我们是从这个方面考虑。我们没有让设计师跟消费者互动，但是将来会不会有这些，电子商务发展很快，这个很难说。

    金光：你问了一个好问题。从服饰这个行业来说，我一直在观察，我也比较关注服饰这个行业，服饰行业在中国慢慢经历一个轮回，因为互联网的出现，年龄大一点的人他们买服装最早是在裁缝店买衣服，慢慢去商场买衣服，后来在网上买衣服，未来我们发现服装一定是小众的。就拿女装来讲，线下可能有二十来个风格，在淘宝不是二十个风格，是二百个风格，跟线下相比它的人群更细分。我们在B2C已经做得很好，再往后面走，昨天我跟某一个线下传统服饰企业老总探讨，未来是要搭建一个由消费者参与和设计师互动的大型系统和平台，已经是未来一个趋势。我相信这个一定会引发整个服装行业得罪人革命。传统的服装品牌是设计师的品牌，或者这个企业的老板他想把这个服装品牌做成什么样的，未来的品牌一定是消费者参与的，这也是淘品牌一个最显著的特征，由消费者参与这个品牌的设计和建设，这一定是未来的大趋势。线上会把这个人群更细分。阿卡列帛…

    传统企业做电子商务一定是最大的老板想明白了，电子商务基于他来讲是未来一个非常重要的战略转型，二次创业，我要对接未来的消费者，他要下决心做这个事情，他才能调动公司所有的资源平衡各方面的利益。

    包文青：去年十一过后，我和歌莉娅的严总聊天，歌莉娅做得非常不错，我就提了价格和渠道冲突问题，我说遇到这个时候怎么办？胡总说了一句话，大不了我做个淘品牌，其实这就是决心。

    提问：利用利益分享的方式出现厂家和线下各地代理商在淘宝上开店价格矛盾的问题，你说的那种规则这样的案例多吗，这是一种趋势吗？

    金光：这是一种趋势，现在很多传统企业已经在学习这种模式，实施这种模式。

    提问：这个厂家开一个旗舰店，通过授权在各个省开个商城店。

    金光：你愿意在淘宝开一个专卖店，但是没问题，要报备接受我的管理。如果某一个省代说我不想玩，没有人手，也不懂这个东西不开了，也没关系。但是他能够享受销售到线上销售到他那个收货地址的分成。这是一个趋势。

    提问：你见过的案例大概有多少？

    金光：现在不到，五到十例。去年慢慢大家一起探索的出来。我看到的案例服饰行业多一点。

    冰寒：这套系统06年我们完成的，那个时候没有派代，也没有这样的分享。就这个体系的建设有几个要点，第一个要点你有完整的授权体系，必须要有经济上的责任。第二点要有一个电子证书，还有一个查询系统，让消费者方便真伪的鉴别。第三这个产品上面还有一个追踪码，每件产品出去有一个唯一的代码可以用来追踪，这个货是谁卖出去的。假如我们发现有人用低价卖出去，通过码我们可以追踪到这个代理商本身，并且处罚他。这个事情努力了有七八个的时间，后来线下线上产品完全统一。所有的代理商和品牌商本身都把所有的力量和资源集中到在品牌上，卖的很好。核心的问题在于产品本身和本质的价值让消费者是否觉得值得掏那个钱。

    包文青：分久必合，合久必分，一块指产品，现在合，线上便宜10%不会对线下形成冲突。第二个就是渠道，线上专业的公司帮他来做，这是分得阶段。事实上从更长远来说一定是合的阶段。线下线上渠道的整合，产品的融合。分我觉得是不得已的一个策略而已。它是一个阶段性的。就像安总他也强调一个观点，融合是大趋势，因为有一个前提是不变的，电子商务是大趋势。当两个市场足够大的时候除了融合没有别的办法。

    提问：如果做一线二线产品问题不大，区域之间价格基本一样，如果有的品牌在三四线城市比较多，比一二线城市高得多。比如美的的电磁炉在一些县市级价格高出一倍，这时候线下渠道商抱怨怎么办。

    包文青：目前这个阶段三四级市场，或者四六级市场量很小，互联网电子商务还没有完全渗透过去。但是有一个新现象，最近两三个月我看我的后台数据，四六级市场的增速比较猛，因为传统的价值链分配必须不合理。往下分经过了几层加码，四六级市场本身规模小，我卖一个就好好赚一笔钱，我觉得价位也会打平了，像你说的电磁炉从他未来的走势来看他的客单价普遍往上提。他通过产品的变化，市场自然淘汰，我觉得市场也会自然打到平衡。

    提问：刚刚吴总提到家具行业一半工作都是在售后或者定单完成以后，一个产品在线上销售以后到客户那边，安装工作是怎么样完成。

    吴娜妮：我们公司在线上所有的销售转给经销商。我们从有电子商务那天开始，哪个城市下的定单就归哪个经销商负责，利润也是他的。

    提问：我是化妆品行业，我们主要销售场所是在百货商场，现在百货业竞争很激烈，每年都有各种大型打折，一旦打折厂商出货价格就会有差距，造成在商场有专业的黄牛倒化妆品，杜绝不了这种现象就会造成我们辛辛苦苦建立的一个渠道价格分享机制或者利益分享马上瘫掉，这一现象有什么比较好的解决方法。

    金光：有空间一定会有人玩这个事情。跟我们刚刚谈的机制没有太大的冲突，这是渠道管控的问题。

    提问：有冲突因为它不属于我们正规代理商，这些黄牛没办法进到我们管理机制。

    金光：无论线下线上都会存在这样的问题，如果这个比例占得很大的话，你要反思打折的政策问题。

    提问：我们杂志关注于传统企