亚马逊的对手

 亚马逊最怕什么？

这是美国《商业周刊》前不久的一个封面故事。答案是尿布。2011年11月，美国亚马逊公司收购了电子商务企业Quidsi，其旗下的Diapers.com网站在母婴用品的垂直品类上，一直是亚马逊最强劲的对手。

    2005年成立的Diapers去年销售额是3亿美元，比起销售额过百亿美元的亚马逊来说，Diapers就像是大象面前的小老鼠。可是，仅仅是尿布这一个品类，Diapers去年就卖出了5亿包！凭着对母婴类商品的精细化管理、以及大量极其忠诚的消费群体，Diapers令在线零售巨头亚马逊感到极大威胁，最终以5.4亿美元将其收入麾下。

这几乎是亚马逊收购Zappos的翻版故事，只不过几年前，亚马逊败北的品类是鞋子。2009年，亚马逊以8.7亿美元收购美国最大的鞋子在线零售商Zappos。为了与其竞争，亚马逊曾在2007年推出一个独立的售鞋网站Endless.com，在线销售鞋子和手提包，不过，纵然是全球电子商务巨擘亚马逊，也有阿喀琉斯之踵——它在鞋的垂直品类上根本无法与Zappos相提并论。看看一组对比数据就知道了，2009年6月，Zappos的访问人数达到450万人次，而Endless.com仅70多万人次。除此之外，亚马逊也在自己的主网站上卖鞋子，但是销量更是难以企及Zappos。

不放弃对任何一个品类的销售，先自己做，拼不过竞争对手就收购它！从Diapers和Zappos的收购来看，这是全球电子商务龙头亚马逊对垂直品类竞争对手的策略。

Diapers和Zappos，这两家小公司，是如何撼动业界巨头的？它们的成长轨迹，对于中国目前的电子商务市场来说不无参考意义——在一个巨头林立的环境里，还有哪些机会令小家伙可以快速超越大块头？

挑战巨头的品类杀手

从一个垂直的品类切入，通过对品类的精细化管理和运营，创造愉悦方便的购物体验，从而吸引极其忠诚的顾客群，是Diapers和Zappos在垂直品类上超越亚马逊的关键。

“如果我们把某种商品放在网上出售，通常在短短的几个小时内，我们就会看到亚马逊的反应。”Quidsi的首席运营官维尼特·芭芭拉说。Diapers刚起步时也举步维艰，但是凭着对消费者需求的精确把握，一举成为可以挑战亚马逊的品类杀手。

在创建Diapers初期，Quidsi创始人马克·洛尔和合伙人维尼特·芭芭拉就已经对网站有清晰的定位：那些没有时间开车去超市购买尿布的妈妈们，她们宁愿多花钱来节省时间。为了让网站更加高效和专业，洛尔和芭芭拉在Diapers成立之前花了3年，对流程和网站进行了详尽的规划。

起初Diapers曾经向宝洁批量订购帮宝适尿布，却遭到了傲慢的拒绝，因为宝洁宣称从不与业务开张在两年以内的公司打交道。无奈之下，Diapers的员工总是在拿到订单后，去公司附近的一家批发商那里进货。由于定位精准，加之前期规划充分，Diapers的订单接踵而来，仅仅是开业后的第一周，公司每晚都要发出20~30包尿布。

洛尔和芭芭拉都非常清楚，每发一包尿布，公司的亏损都在增加，因为尿布的单价低、利润低，而且占据的存储空间大，尽管每一包尿布的毛利只有4%，但是Diapers快速增长的订单却证明了，这也正是一个巨大的利基市场——通常人们不会去做那些看起来不赚钱的生意，这恰恰也为Diapers树立起竞争壁垒。

很快Diapers的业务规模就越来越大，每晚发送的尿布数量猛增到180包，甚至到后来，公司不得不租车发货，而他们的货源遍及了数百英里范围内的会员制仓储批发商，堆积成山的尿布也让洛尔对公司进一步发展的仓储物流进行了长远的规划。

Diapers成立5个月之后，因为其快速的增长，宝洁不得不意识到自己之前做了一个愚蠢的决定，他们和Diapers握手言欢，并且以优惠价格批发纸尿布给Diapers。

“价格和速度。”这是洛尔认为Diapers能从在线零售巨头亚马逊的母婴用品的垂直市场分食一杯羹的核心。尽管贝索斯是洛尔非常尊敬的业界英雄，但是规模日益庞大的Diapers在对亚马逊的挑战上却刀刀见血。

一位年轻的妈妈在Facebook上欢呼Diapers和亚马逊前不久的价格战：“他们互相比拼着促销太好了，我现在买下了几乎能用半年的尿布！”在感受到Diapers的威胁后，亚马逊发动了价格战，以低价来吸引用户，不过这也并不能令其大获全胜，因为对于尿布的品类管理，Diapers是行家，他们深知用户的需求，并且懂得如何在配送货上建立自己的优势。

在Diapers，两天之内免费运送49美元以上的商品，74%的订单隔夜就会发出，而亚马逊在2007年推出的Amazon Prime计划中，用户交纳79美元成为会员，可以享受全年的无下限购物两天送达服务。这两家的举措都在于建立会员的忠诚度并且刺激其重复消费和购买，但是显然，在母婴用品的配送上，Diapers更胜一筹。亚马逊今年甚至推出了Amazon Mom的服务，向订购尿布和婴儿用品的母亲提供3个月免费试用Amazon Prime的服务，这也是向Diapers免费送货发出的挑战，但Diapers同一时间也推出了曼哈顿地区当日送达服务，并且对在以forthcomingyoyo.com名下提供的服务供应2.5万个免费玩具的策略来进一步挑战亚马逊的服务项目，以在未来的竞争中争夺新的母亲顾客。

　实际上，尿布也仅仅是Diapers切入在线零售市场并且迅速建立核心竞争力的一个品类，它通过这个品类抓住消费者需求，快速扩张规模，但是Diapers的盈利，则是通过其他母婴类商品来提升的，比如婴儿沐浴露、润肤露、奶粉、毛巾等，在Diapers创造的方便快捷的客户体验下，其忠实的顾客群更愿意通过这样的渠道来购买母婴用品。

同样，Zappos也是在鞋这个垂直的品类上做到了极致的购物体验，从而建立自己不可比拟的核心竞争力。

    相比于服装等消费品的在线零售，鞋子的体验性更强，仓储、配送上占据的空间更多，难度也更大。最初让谢家华头疼的是，每10份订单中，就有一份订单不能履行，主要是因为商品的脱销。那是在1999年，因为Zappos没有自己的库存，供货商只给Zappos供应一些过季的尾货。

为了扩大商品种类，Zappos建立了自己的仓库，并且在后来将库房搬到了美国肯塔基州UPS的世界港枢纽旁边，这里几乎是美国的运输中心。通过UPS的普通运输，Zappos就可以为70%的客户提供48小时内的送货服务，而且还是免费的！

为了方便顾客挑选，Zappos为库存的每一款鞋从八个角度拍摄了照片。当然这一过程只能用手工的方式来完成，基于所涉及的数字，整个过程工作量非常大，要知道，在6年前Zappos就已经有5.8万个款式了。

Zappos鼓励顾客订3双鞋，当货送到时，从中选择最合适的一双，退回另外两双。而且，Zappos为顾客提供365天退货政策。

尽管退换货的通道顺畅会令库存成本增高，但是极致化的购物体验为Zappos赢得了消费者，这也是其击败亚马逊的杀手锏。为了提升公司的毛利率，一方面谢家华采用了高效的仓储物流系统来加快供应链周转速度，另一方面，Zappos因为能从制造商那里拿到货，这可以抵消掉商品在传统渠道里耗费的成本。据2004年的数据，Zappos平均每份订单的金额为90美元，在考虑了退货因素之后，毛利率还是达到了35%，仍然相当有吸引力。

在鞋的垂直品类上做到了极致的购物体验、获得了忠诚的顾客后，Zappos也向服饰、包等其他品类上拓展业务，目前Zappos经营的商品超过了300万种，2007年的销售额达到了8.4亿美元，占据了美国鞋类在线零售市场的1/4，被称为“卖鞋的亚马逊。”

“人们不可能完全记住你说过什么或者做过什么，但是却永远能记住你带给他们的感觉。”这是谢家华的座右铭，也是Zappos的座右铭。Zappos极其看重顾客体验，以一种信仰的方式追求购物体验的极致化。一个有趣的插曲是，有顾客深夜打电话给Zappos的客服，要求在Zappos下披萨的订单，而其客服会根据顾客的地点，向他推荐附近的24小时营业的披萨店。

也正是对顾客体验追求极致化，与亚马逊的价值观一致，而Zappos在垂直品类的市场上则超越了亚马逊，最终被亚马逊所收购，来完善亚马逊在服装鞋帽这个垂直品类上的核心竞争力。

客户体验的秘诀

尿布和鞋子，其实是两个在线零售的资源整合难度极高的品类，在Diapers和Zappos挑战巨头亚马逊的背后，其实有着类似之处：鞋子的服务要求高，退换货比例导致逆向物流很多；而尿布毛利低，客单价低，但是这两家公司都是通过十分专业高效的物流作为切入点做到了成功，这恰恰是保证客户体验的关键。

无论是在Diapers的仓库，还是Zappos的仓库，都能见到地上跑动的橙黄色的圆柱型托盘，它们在货架间穿梭，将货物精确地送达到拣货的工作人员手上。实际上，这些矮墩墩的灵活小圆柱，是Kiva System公司生产的机器人。不约而同地，Diapers和Zappos都采用了Kiva System的仓库自动化解决方案。

美国网络鞋店Zappos.com 的创始人谢家华

在这两家公司的仓库里，遵循的是“货动人不动”的作业流程，即一个订单进来后，由机器人进行订单扫描、分拆、拣货等工作，它们根据货架上的商品位置、快速计算出拣货路线和送货路线，快速将订单商品送达工作人员进行包装，再放到传送带上交付给快递中心。

Diapers和Zappos不仅仅是仓储物流系统的强大，更为重要的是，它们的创始人在业务流程的设计上，遵循高效的原则来优化流程，以缩短订单处理和交付的时间，创造优质的客户体验。

在Diapers，为了保证充足的库存用户快速交付订单，但是又不至于让过多的库存占据资金，洛尔开发了一种算法，用于找到库存和订单交付时间之间的平衡点。他通过“联合概率分布”建立了数据模型，以计算出订购货物的时间，并且还考虑了商品效率急剧上升和快递商配送新货物时间过长等因素。这个数据模型可以令Diapers判断什么时候该进货，应该备足多少库存。

对于货物的采购，洛尔也有相应的数据模型进行支持，比如Diapers要备足订单量的85%~95%的库存，那么，这个数据模型可以支持Diapers将上游采购的规模、经销商的折扣以及运输所节省的开支、平衡这些支出的现金成本、商品脱销的时间成本等因素都考虑进来。

另外，对于那些利润较低的商品，Diapers也有节省成本的配送方案，它并没有简单地把一包包尿布塞进差不多大小的装运箱里，而是根据自己的算法分析客户的订单，从UPS提供的25种不同大小的箱子里进行选择，避免UPS对特大包裹的额外收费。

同样在Zappos，速度也是其成功的关键。当顾客确认订单后的12分钟内，Zappos的后台仓储物流体系已经完成货物分拣并等待运输。Zappos对每个库存都进行着精细化管理，并且能保证那些没有售出的商品达到库存最小化。通过一系列高效优化的仓储物流作业流程，Zappos最大程度地保证了后台的灵活性。

对于中国的B2C们来说，Diapers和Zappos的启示在于，基于高效的仓储物流之上而建立的客户体验，已经成为B2C建立品牌、维护忠诚客户的一个核心因素。不过，Diapers和Zappos的发展路径都是在仓储物流后台上投入了巨资，他们以看似不计成本的方式来追求极致的客户体验，从而建立了长久的口碑和品牌，但是在中国现在的B2C生存环境里，自有物流的建设是一项长期的投入，而且在价格战满天飞的现状下，真正做到以不计成本追求极致客户体验的企业有几家？（与 陈庆春、赵建凯联合撰文）