茵曼方建华：女装淘品牌O2O新策略

 2010年的双十一第一次注意到茵曼，光棍节当天销售660万，卖到断货，在商城首页公告内容里清楚的写着：因订单量过大，导致crm故障，请用户耐心等待的字样。那时候还没有淘品牌会承认自己的系统或货品有问题，常规的做法似乎就是沉默，避免曝光，私底下与用户达成和解协议。茵曼的做法让人意外。

2011年4月，约了茵曼负责人方建华在广州南珠区茵曼总部见面。茵曼总部位于几栋阳台上长满各种鲜花植被的旧式楼里，在楼下第一次见方建华从一辆旧款的奥迪车里下来，光头上架一幅眼镜，格子衬衫，利落的夹着黑色公文包。他比电话里听上去的样子明显年轻，也更热络。

周末的茵曼办公中心空无一人，黑色的格子办公区看上去更安静。办公室的墙上贴着一幅巨大的价值观图。文化墙上贴着各种员工的照片。走进方建华的办公室，办公室很大，一张巨大的办公桌，办公桌对面的墙上正中挂着一幅茵曼设计师设计的油画，黄色的大底，正中一个略有些怪异的人脸。方建华非常自豪的介绍这幅画。画中的人脸由两个人脸拼凑而成，右边是马云的半边脸，左边是方建华自己的半边脸，人脸的下放有一个隐约的黑色缝纫机。这幅画是茵曼设计师根据方建华的想法设计，代表着方建华与电商的不解之缘，以及他对马云的尊重，他所从事的服装行业。

从家境贫寒辍学，到成立自己的女装品牌、摄影公司、服装加工厂，方建华凭借自己所学的服装设计已实现了无数人白手起家的梦想。但对方建华来说，他要把这个已在网络上知名的茵曼女装品牌落地到线下，开数百家的品牌店，“这样茵曼就不会比歌莉娅、达衣岩这些线下女装品牌差了。”方建华说。

成名于网络

从江西服装学院毕业后，方建华去了一家日企管理仓库，这是一个很不容易考取的职位。与方建华同期毕业的妻子未能考取，最后去了一家服装公司做服装设计。而这个选择则为茵曼埋下了后来成功的种子。

在服装公司，方建华的妻子结识了一个台湾的服装大客户，并开始替大客户生产服装，开起了服装生产加工场。从小批量到逐渐独家生产该大客户80%的订单，方建华的外贸生意顺风顺水。但随着外贸市场的冷缩，方建华开始转内销市场，在广州的批发市场开了档口，同时推出了女装品牌“利贝拉”，主推二三线城市街边铺面。

与此同时，2008年10月，方建华尝试在网上开了商城店，推出了茵曼女装。

一开始，方建华就遇到了难题，“我们一开始做实体品牌的定位是30岁以上人群，与网络人群严重不符，因此需要针对网络用户重新定位产品。”现在茵曼服装的定位是面向25-40岁人群，其中25-30岁年龄层消费者已扩展到用户的50%。

最初，一直从事传统服装加工、批发业务的方建华对网络完全不懂，只是抱着尝试的心态。但没想到，网络销量的增长远远高于线下的增长。2009年，茵曼的网络渠道做到了七、八百万，这让方建华开始重视网络店铺，全身心的投入网络茵曼品牌的建设。2010年茵曼全年销售额达4000多万。

2010年光棍节，茵曼单日创下了660万的业绩，一举名列女装淘品牌前列。“双十一早上上班的时候用户已经拍了50多万。到晚上12点的时候我们已经卖了660多万。后来同事发现，出现了很多超卖的情况，检查了一下，发现是我们用的管理软件管易出了问题。管易的人说没给我们升级软件，如果单品销售超过5000单就会出现超卖现象。”方建华说起当时的情况仍然心情激动，“当时感觉比地震中的灾难还灾难，那么多的客户怎么去处理？我自己两个晚上都没有睡觉。”

找到问题后，方建华一方面在网站公告了CRM出现系统问题的告示，另一方面开始与管易软件接触，并特意买了录音笔记录所有与管易的沟通资料，以防纠纷和与淘宝沟通时提供证据材料。

与此同时，茵曼向所有购买茵曼的顾客发了短信，调用所有人手发货和排查订单，对订单出现超卖的用户一一打电话沟通，指导用户要么退货，要么给予一定赔偿，并给所有用户一次五折购买的机会。

当日方建华原本安排了一个小的拍摄组记录一些公司的情况作为公司资料，不料却恰好记录下了整个双十一的过程，销量的狂飙增长、内部团队的加油鼓舞、遇到问题的焦急以及员工加班打电话沟通的所有过程都完整的记录了下来。

双十一之后，茵曼一方面安排发货，一方面将当日拍摄的视频公布在网上，没想到此举反而赢得了用户的理解。“无论你遇到了任何困难，你的态度很重要，要真诚的去对待。”方建华说。

双十一促销除了让茵曼的发货速度评分有所下降，其他服务评分反而升高。直到现在，茵曼的办公室还有一箱当时购买打电话的耳机。

据方建华介绍，促销之前，茵曼的日销量最高是100多万，因此双十一当时预备了200多万的货。而今年，方建华有了上次的经验，特意为双十一备了四、五十万件的货。

目前茵曼有1000多平方的仓库，夏装能装35万件，平均每天卖3000件，每天发单数在1500单左右，客单价200多块。茵曼的淘宝商城店平均销量每天17、18万，代理商每天也有3、5万块钱的销售。

从线上走到线下

从传统服装生产起家，一开始专供线上的茵曼品牌与线下的利贝拉品牌设计风格类似，只是定价渠道不同。随着茵曼品牌的知名度迅速在网上成名，方建华开始思考，如果把茵曼品牌来做实体会不会更好？

“线下我们有500家茵曼实体店的话，那么与歌莉娅、达衣岩等知名女装品牌相比，茵曼的品牌不会比他们差。”方建华思考着。网络的快速和跨区域性更容易迅速形成一个品牌，但同样很多声音质疑网货品牌是否真正算的上一个成功的品牌？在亿邦动力网采访的诸多网络品牌中，很多网络品牌的创始人都认为“网货品牌如果不落地开实体店就不能算真正的品牌”。

与此同时，随着整个互联网广告的争夺越来越激烈，网络品牌的推广、人工等成本不断攀升，致使原本低价争夺市场的优势越来越不明显。这让辛苦靠自己积累的财富起家的淘品牌嗅到了危险的信号。

据知名女装品牌负责人告诉亿邦动力网，淘品牌做到上亿后就很难再发展，一方面很多淘品牌受困于上游供应链薄弱，高速发展下未能建立完善的供应链体系。另一方面网购用户是有限的，当营业额做到一定的量之后就很难再保持良好的增长。于是，很多网货品牌开始转投线下渠道。方建华亦感如此，“网上的领搜份额很小，一个品牌要做大做强还是要有线下的店。”只不过对一开始线上线下双线经营的方建华来说，他更多思考的则是如何把网络上已知名的茵曼品牌和线下有几十家店的利贝拉品牌结合起来。

“我们利贝拉品牌走的是省代模式，每个省十几家店，现在全国一共80、90家，我们打算明年把所有利贝拉线下店的牌子直接换成茵曼。”对于方建华来说，他已有线下品牌开店、开档口的经验，对他来说找铺位、开店不是一个全新的难点，而如何将线上线下结合统一是他面临的难题。

首先，茵曼品牌的价位是基于网络定价，而线下利贝拉品牌的定位是基于店铺，两者价格明显冲突，茵曼线上的定价无法支持利贝拉层层省代的实体店模式。其次，实体店面的促销体系与网络完全不同，如何统一二者的促销活动？

2010年，方建华在思考线上线下融合时，对茵曼品牌进行了梳理。把原本400多家的网上代理商进行缩减，减少到50多个。“原来网络代理商有1500块钱的加盟费，收了几十万，后来发现很多代理商把童车等放在店里和衣服一起卖，影响了品牌形象。而且代理商多了之间有恶性竞争。”为了树立品牌形象，方建华选择了50多家资良好的代理商专门做茵曼的网络专卖店。

在这一梳理过程中，方建华意识到线下店铺完全可以走直营加盟的路子，摒弃省代模式。“我想做麦当劳式的加盟店，除了自己直营少数的店之外，其他都招加盟商做，茵曼与所有加盟商之间都是直接管理对接模式。”方建华告诉亿邦动力网。

实际上，随着茵曼品牌的知名度越来越高，线下加盟找上门来的人越来越多，平均每天都能收到一、二十家的加盟电话，通过网络搜索“茵曼加盟”的每天也有几十个。而很多茵曼原有的网络加盟商也想开线下加盟店。这对方建华来说都是一种利好的信号。

确定了模式问题，方建华开始思考价格冲突问题。如何把茵曼品牌的价位往上拉升一下？这对方建华来说是个头疼的问题。

虽然网络广告越来越贵，流量入口的争夺异常激烈，致使很多网货品牌开始放出提价的讯号，但网络价格与实体价格毕竟相差不少，如何不影响品牌形象的前提下提升价格？“我们线上线下的价格会统一，价格体系一致。但货品会略有差异。我们80%的货品线上线下是相同的，但会有20%的产品专门针对网上做营销用”方建华说。

“我们计划2011、2012年两年达到500家线下实体店。”方建华告诉亿邦动力网。