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咨询公司热爱什么样的客户

[来源：] 2012-06-21 10:01:00　编辑：脱不花妹妹 点击：次

基于最基本的契约精神，一旦双方咨询

基于最基本的契约精神，一旦双方咨询委托协议签署，那么，咨询公司对于所有的企业客户都会产生一种完全相同的责任意识和服务动力。这种动力是基于契约和利益的双重激励而自然形成的。这一点，显而易见。

但令所有客户感到不安、并且令咨询者们感到遗憾的是，同一家咨询公司、同一个咨询团队在与不同的企业合作时，其所贡献的实际成果和解决问题的程度却存在很大不确定性。这就像几乎所有的世界五百强公司都与麦肯锡、波士顿等国际级咨询机构建立一种长期的信任关系，但也仍然避免不了某些国内公司因咨询效果不佳而将麦肯锡告上法庭。

其实，我们十分理解每一位刚刚开始接触的客户欲言又止的潜台词。

从眼神里、从坐姿里、甚至从会议桌后面不易察觉的身体转动或者突然绷紧的下颌里，我们都能读懂您的疑虑：“你们，一群外人，究竟能创造什么价值？”

有客户向我们提出要求：“我就希望达到某某公司那个项目的效果。”但是，即使我将那个项目的原班人马配置给您，我也无法承诺两个项目可以达到完全同样的效果。

甚至有客户半开玩笑的对我说：“花同样的钱，我可以订一辆宾利活生生的停在我车库里，但是，我请咨询顾问，请问，到底能给我留下什么？”是啊，我们也只能半开玩笑的回复您：“不好说，说不好。”

为什么？

咨询公司能够为企业带来的，无外乎是三种资源：一是跨行业、跨企业的经验，以此弥补企业视野的局限性；二是在某些管理领域深入开发的先进管理技术和工具，以此提高企业操作的专业性；三是顾问身上所具备的成熟的、高效的工作方法和工作作风，以此促进企业团队的成长性。

但是，这些资源都不是简单的“拿来主义”，那将毫无意义，而是需要经历一个“移植”—“排异”—“融入”—“融合”的过程。值得注意的是，排异从来不是坏事，排异反应恰恰意味着机体正在积极的对接和吸纳。

因此，咨询公司和企业之间的这份契约，与其他所有的采购协议都不一样，它绝对不是一种“一手交钱、一手交货”式的采购关系，而是在协议关系确定以后，企业提供变革平台和落地实施的能力，咨询提供变革技术和实施变革的经验，双方的能力经验意愿交互融合，最终共同孕育或者说“创作”出一个全新的、务实的、有效的解决方案。所以，我们经常会在项目开始之前告诉客户，在协议谈判阶段，大家经常会用“我”和“你”来表达，区分清楚双方各自的诉求；但是，一旦项目启动，那么，“我”、“你”、“我们”、“你们”这些对立性的词汇都变成了项目的天敌，剩下的，只有——“咱们”。从某种意义上来说，咨询公司在这种契约关系中更像一个“丙方”：发起变革项目的企业法人机构是甲方——代表了变革的意愿、提供方法技术的咨询机构是丙方——代表了变革的技术、而参与实施变革项目的企业内部团队才是乙方——他们代表了让变革真正落地的可能性。

所以，既不是推卸责任，也不是为了规避风险，而是发自内心的提醒尊敬的决策者阁下：任何一个管理咨询项目的导入，都带有不同程度的变革色彩。变，就意味着不同；革，则代表舍弃。那么，您和您的团队是否真正做好了接受不同、忍痛舍弃的准备？在团队内部，大家对此可能带来的影响有充分的沟通吗？对于各自将在这个震荡甚至阵痛的过程中将要扮演的角色、承担的责任有充分的共识吗？

无数失败的教训和成功的经验都告诉我们，只有“甲方”和“乙方”做好了上述准备，“丙方”所嫁接的管理技术、跨行业经验才有生根发芽开花结果的可能性。所以，咨询项目的成败，正如一个家庭的分合，无论结局悲喜好坏，都是一个巴掌拍不响，独木无法成林。成功，是三方的成功；失败，是共同的失败——客户付出金钱、团队付出时间、咨询机构付出名誉。

所以，如果有人问我咨询公司热爱什么样的客户？最重要的，一定是明白并且认可上述这些合作前提的客户。

说的更具体些，有这样一些客户是我们所谓的“魅力客户”，他们能够自然而然的激发咨询顾问的聪明才智和工作激情，让咨询团队总是忍不住想为“他”做的更多：

比如，那些具有强烈的改变意愿和明确的管理需求，并且不仅仅停留在态度上，而是决策者愿意亲自投入充分的时间，与咨询顾问交流对话、碰撞思路的客户；

比如，那些对于新的管理技术、管理方法具有高度敏感性和研究兴趣，不断提出更新的挑战性问题，愿意在自己的团队中导入新工具新方法的客户；

比如，那些在团队中具有强势领导力和掌控力，能够领导一支队伍真正发起变革，控制局面，锲而不舍的跟踪落地的客户；

比如，那些充分懂得尊重咨询顾问作为知识工作者的身份，认同这些看不见摸不着的“软实力”、“软资产”的价值的客户；

比如，那些愿意将自己信任的咨询顾问发展成为重要的决策伙伴和私人幕僚，定期能够和顾问做一对一的深度汇谈，重大决策之前能够征求和听取顾问意见的客户。

对于这样一些客户，咨询顾问的智慧火花就会被激发成熊熊烈火，从而自愿提供远远超出合作协议条款约定的工作时间和工作成果。

可见，如果您是一位团队的“真领导”——不是仅仅因为坐在这个位置上而被称之为领导——那么，让咨询团队为您创造更多价值，其实很容易。

在合作之前，企业可以通过考察咨询机构的过往案例、人员构成、行业口碑、技术水平等等方面来评估一家公司；但是，一旦协议签订，客户方只能靠自身的魅力和领导力来感染、激发咨询机构，来获取超值的“剩余咨询价值”。

但是，为了能够将最优秀的顾问、最充分的时间提供给这些最卓越的客户，与此相对应的，看似弱势的“丙方”我们也会有相应的底线，并且毫无商量的余地：

不与无法成为所属细分行业领导者的客户合作；