价值 1 亿美金的 Pivot — Chegg 的创业故事

观察北美成功的网路公司，往往会有两个共同点：第一，公司成功时的商业模式，往往与创业初期有很大的差异。第二，这些公司从创业到成功的过程中，往往有好几次“濒死”的经验。

首先我们得定义“成功”。有些创业者把挂牌上市或是完成一轮增资视为“成功”，但在我看来，那些都只是企业成长过程中的里程碑，并不能算是真正的经营目标。一个企业要算是成功，那必须是在市场上取得好的成绩，也就是真正能够开始获利，并且一步步建立竞争门槛，再透过这个门槛来维持获利的稳定成长。

会提出这样的观点倒不是商人的图利，而是想点出一个现代网路公司的本质，其实是一个“知识型”的组织。网路 CEO 们最喜欢挂在嘴边的一句话，就是每天到了晚上，当员工们都回家休息之后，公司的资产也几乎归零。当然这个说法有些夸大，但它也凸显了员工们对一个网路公司的重要性。毕竟“人”才是新知识的创造者，而一个网路公司无论从产品开发、更新、行销或是商业模式，都需要靠着员工们的集体智慧，才能不断改良精进。

也就是说，“人”才是一个网路公司最重要的“资产”，他们的价值远远超过其他资产的总和。因此，作为一个这样的“知识密集”企业，最重要的工作就是吸引好人才、并且留住这些好人才。而人才要如何吸引、留住呢？除了靠高瞻的企业愿景与使命，当然还要搭配薪资、分红以及员工配股，来奖励他们的辛苦付出，让员工们都能有优渥的生活条件，才能把心思都放在协助企业创造长期、健康的商业模式上。

这些薪资、分红以及股票，在一个早期公司中，通常是靠着创投或是上市所得的资金来支持，但这样入不敷出的财务结构明显是无法长久的。所以长期而言，企业必须在市场上找到健康的获利成长，而且这个成长必须要比吸引、留住员工所需要的总费用成长来得快上许多，如此才能形成一个正向循环，让企业的获利能力随着员工的增加而提升。注意这样的成长在经济学上称为“边际效益”递增的状态，而在财务上则称该企业拥有“Operating Leverage (经营槓杆)”，指的都是同样的一件事情。

也就是说，一个网路公司最重要的工作就是吸引并留住好人才，而财务上的健全，是达到该目标最重要的方法。一旦企业能够吸引、留住好人才，它的获利能力将会更提升，因此又能够吸引更多、更好的人才，于是人才与财务形成了所谓正向循环，如此生生不息，直到成为所属市场的最大企业，无法再成长为止。

所以在我的定义中，能够找到这样“有杠杆”的商业模式，并且成功拓展规模的企业，才能算上真正的创业成功。而如果找不到这样的商业模式，那就必须要不断的寻找，一直到找到为止。

我很喜欢举的例子是北美“大学教科书出租”网站的巨人 Chegg。 Chegg 从 2007 年开始提供教科书出租的服务，第一年营业额是美金 40 万元，第二年成长至 900 万，第三年 5,000 万，到了第四年已经突破每年 1 亿美金的关卡。

但事实上，在从事出租教科书服务之前，Chegg 其实早已存在了 6 年，并且从 2001 年创业以后，就一直在经营“线上校园分类广告”的业务。原先这是一门尚可的生意，可惜从 2004 年开始刮起的 Facebook 旋风，彻底的改变了大学生的网路使用习惯。到了 2007 年，当 Facebook 正式宣布跨入校园分类广告市场时，Chegg 知道他们是输定了。盘算一下，银行裡的现金只剩四个月，Chegg 的两位创办人决定赌上一把，试试看“出租教科书”，这样的商业模式是否可行。

一开始，他们先把网站做出来，但是由于现金所剩无几，他们决定先不把书进货来囤放。相反的，一旦有使用者决定在他们的网站下订借书，这时 Chegg 的创办人再赶紧拿着自己的信用卡，到 Amazon 去订书，并且让 Amazon 直接把书寄到这位使用者家中。

使用者当然感到很困惑，毕竟他们当初是跟 Chegg 订书的，而不是 Amazon。但 Chegg 的创办人很机伶，他们告诉会员们这是他们把物流服务外包给 Amazon 处理，出了一些问题。就这样，他们用最少的资源，找到了一个比原先“校园分类”利润更高、经营槓杆也更高的服务，在四个月的现金用完前，证实了市场需要“出租教科书”服务，也因此 Chegg 得以向创投募得更多资金，逐渐把公司建造成一个该“教科书出租”领域的霸主。

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