群策群议：营销失败的重要原因

又到了九月份，科技界酝酿了一整个夏天的产品发布会和销售推广活动终于隆重登场。可以预见的是这些营销活动大部分都会糟糕透顶。我说它们糟糕透顶不仅仅指的是缺乏创意——尽管它们的确没什么创意——而是说这样的销售大战对企业的市场份额，市值还有收入几乎不会带来任何改观。

那么为什么这么多的科技公司在营销上一塌糊涂呢？在我看来，根源问题主要出在它们的群策群议模式上。

群策群议=糟糕。这个等式适用于大多数商业决策，在营销领域尤其如此，因为好的营销策略需要的是领导力。要想成为领导者，就必须定位清晰，说一不二。科技产业在很大程度上意味着“成王败寇”的竞争。科技企业要想成功就必须清楚地知道自己要解决的问题是什么，如何脱颖而出以及人们为什么要买你的产品和股票。而一群人凑在一起时则很难做出大胆果决的战略决策。

难道你觉得史蒂夫•乔布斯推出“非同凡想”的创意广告时还先征求了一群顾问的意见吗？或者Box公司的创始成员兼CEO阿隆•列维会成立一个顾问小组以此决定是否要和微软的SharePoint一较高下吗？再或者GoPro公司的创始人兼CEO尼克•伍德曼会先搞一个小组讨论然后才敢说他的产品是“世界上功能最多的相机”吗？根本不可能。

大多数群策群议机制的问题在于它们注重的是过程而非结果。通常而言，它们总想把每一位成员的想法都考虑在内，花费大量时间“侃观点”，分析数据，试图达到皆大欢喜的效果，通过协作确保所有成员都有发言权。但是这种机制存在一个结构性的问题：很多人都有否决权，却没人知道到底谁能最后拍板。其结果就是这样的群策群议最终以妥协收场。最后的创意每个人都同意了，可所有人都是在将就。

这种群策群议机制中的行为模式可能只是人的本性使然。一些人喜欢在大的团队中工作，因为这样的话，如果出现问题，责任所有成员平摊。有人曾说：成功有很多父亲而失败却是个孤儿。这样的说法很有道理：打造一个传奇式的企业靠的不是明哲保身，而是敢于担当。

还有更糟糕的一点是，在科技产业中，很多CEO和董事会成员似乎认为他们自己是营销专家。他们评估营销策略的标准就是“我喜欢”和“我不喜欢”，就好像他们是在给自己的汽车挑选颜色或是在给自家猫起名字一样。我曾和一位CEO一起参加评估会议，当看到一个橘红色的装饰图案时，他大吼道：“橘红色太难看了。你们这群人难道不知道橘红色会让人感到愤怒吗！”好的营销策略销售的不是CEO们喜欢的东西，而是有用处的东西，许多CEO都没能记住这一点。

的确，一群聪明又执着的人能在市场定位和营销策略的制定中发挥巨大的作用。一群有头脑的人如果组成一个强大的团队，通过协作来解决问题，寻找创意，制定计划，当然有着显而易见的巨大优势。

但是这样的团队必须精简，Amazon的杰夫•贝佐斯在他的公司上下实行的一条十分著名的 “两个披萨”团队规定：任何一个团队都必须精简到两个披萨就够所有人吃。

团队要想取胜就必须有一位领导人。优秀的营销团队必须要有一位决策者，理想的状况下他是公司的CEO或者 CMO。这个领导人的职责就是让团队的工作能带来最佳的结果，同时他还要敢于做出决定，以便企业能够定义产品相关市场并且占有主导地位。

最后，我想引用一句电子数据系统的创造者H•罗斯•佩罗说过的话送给大家。他说：“如果你看到一条蛇，直接打死它。不要设立一个打蛇委员会。”