红黄蓝：幼教一体化“长大”

“很多时候，女人做事，理性成分少，感性成分多。因此女性创业，最好选择跟自己兴趣、知识、能力相匹配的行业。”

这是红黄蓝教育机构董事长史燕来十三年创业历程的最大感受。在她看来，自己选择在早期教育领域创业，是上天的眷顾，选对了行业。因此，一直到现在，她依然保持着创业初期的状态和激情。

从国内第一家亲子园起家，红黄蓝如今已在全国拥有近400家亲子园和50多家双语幼儿园。史燕来及其团队对儿童教育的执著热情和高效执行力也吸引了众多投资机构的关注。日前，红黄蓝完成了由纪源资本领投、银瑞达亚洲和和通集团跟投的2000万美元的B轮融资。史燕来向记者透露，新一轮资金将会帮助红黄蓝拓展新的家庭教育产品，继续布局全国亲子园及幼儿园业务。

创业从满足需求开始

走近史燕来，你会感受到她极具亲和力的形象，让她多了许多孩子缘。

1998年，初为人母的史燕来和几个朋友创办了中国第一家亲子园――红黄蓝亲子园。“初为人母，我一直在思考，如何培养我的儿子，如何让他得到最好的教育。”在母亲热爱孩子责任心的不断驱使下，史燕来开始去了解国内的婴幼儿教育市场。

很快，史燕来就发现：早期教育在当时的国内尚处于萌芽状态，教育研究领域虽有0~3岁亲子教育的理论成果，但在市场实践上还处于空白阶段，与国外发达国家对早期教育的研究和市场完善性还有巨大的差距。

面对前沿的教育理念，前景到底如何，在当时并没有人可以给出答案。但是，史燕来还是决定大胆一试。零起点的教育机构所需要的科研技术、资金支持和教育队伍，每一项都是需要克服的难题。史燕来说，她邀请了北师大和老教授协会等机构的专家一起研究课程、培训老师。当时提出的口号是“母子互动，开发潜能”，这一新鲜的教育理念很快就吸引了不少家长带着孩子来体验。

2001年，亲子园模式相对成熟之后，史燕来及其团队投资180万元，正式组建了北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司。随后，红黄蓝的0~3岁的亲子教育开始向0~6岁一体化的亲子教育延伸。

然而，天有不测风云。2003年，当红黄蓝第一家幼儿园刚刚建成，亲子园与幼儿园通过互动的方式为0~6岁儿童提供完整的早期教育的探索刚开始时，却面临了非典席卷全国。这对于没有政府足够保护的早期教育机构来说，无疑是一次重大的考验。史燕来说，在当时的状态下，红黄蓝团队没有选择退缩，而是积极寻找对策。在员工放假回家，但工资、租金等运营资金依然要投入的压力下，史燕来果断采取了“工资倒挂”制应急方案，以职位最高的她为例，每月只拿全公司最低的300元工资，一直到非典结束，园所经营恢复正常后才取消这一方案。

在十几年的创业历程中，红黄蓝还摸索出了一个有趣的合作组合，即把红黄蓝开到万科城。可以说，与走造城模式的万科公司合作，又为红黄蓝开辟了一条“快跑”之路。史燕来表示，受“起步不同，带给孩子不同的未来”观念的影响，很多家长会把置业和孩子的教育联系起来，学前教育正是很多楼盘开发商忽视的地方。而万科则认为，优质的教育资源会大大提升整个社区的发展潜力和价值，由此也将实现人居幸福、经济效益的多方共赢。因此，万科城通过竞标+租赁的方式引进红黄蓝幼儿园，作为其教育领域类的合作伙伴，正是看重红黄蓝作为多学科、跨学科研究儿童身心健康发展的综合教育机构，为其业主带来的增值效应。

骨干持股激发团队创造力

在红黄蓝发展的历程中，有一道清晰的主线，即专注于做0~6岁的儿童早期教育，并不断完善支撑体系的架构。从1999年创立了国内第一家亲子园，到2003年开办幼儿园，再到2011年推出《竹兜快乐家庭》教育产品，红黄蓝通过提供一套完整的教育方案，已打通了园所教育、家庭教育和社会教育之间的屏障，而红黄蓝也成为国内幼教领域唯一一家涵盖亲子园教育、幼儿园教育、家庭教育产品的幼教机构。

事实上，在红黄蓝的经营模式上，也发生过很多次在战略层面的讨论。据史燕来介绍，曾有一段时间，股东们认为红黄蓝应该多开办新园，并开展合作收购，从而得到更快速的发展。但是，史燕来却坚持认为：红黄蓝的目标是给家长和孩子提供好的教育服务内容，如果扩张过快，其体系和服务支撑跟不上，肯定是不行的。

正是基于这种稳健发展的理念，红黄蓝一直坚持以教育教研为核心，将亲子园与幼儿园的互动连锁发展作为自己独具特色的经营模式。史燕来说，完整的早期教育是园所、家庭、社会的有效互动，而家庭教育则是重要组成部分。因此，如何帮助父母了解孩子、科学教育孩子，并帮助父母营造轻松愉悦的教育氛围，正是近年来红黄蓝发力研发《竹兜快乐家庭》产品的最大初衷。

而持续地开发出产品，团队的作用是毋庸置疑的。据史燕来介绍，红黄蓝的核心运营团队半数以上都在公司有超过十年的“司龄”，是一支在幼儿教育领域经验丰富的团队。这个团队依靠多样化的结构组合，从资深的教育专家自主研发教程，到熟悉二三线城市的区域经理，已在全国建立了规范而成熟的督导服务体系，从而保证了红黄蓝营运体系标准的高效执行和营运模式的良好复制。史燕来笑言，企业和家庭很相似，别太把自己当回事儿。如果能把可能有的机会都更好地给予别人，那么，你和他们在事业和情感上的连接就会更紧密。

红黄蓝的股东结构也是吸引本轮投资方的主因之一。创业初始，红黄蓝就确定了不属于一两个人，要做到董事会管理下的骨干员工持股制。那时，红黄蓝就有30多位股东，这一股东数额在刚创业的团队中实属少见。这种董事会管理下的骨干员工持股制的组织架构，实际上也给红黄蓝的团队找到了一个定位：大家都是给自己做事，团队的事就是我的事。

目前红黄蓝的从业人数已经达到了10000多人，管理难度越来越大。“体系越大，管是管不住的，一定要有一种吸引力。”在史燕来看来，以身作则，先把总部做好，通过不断创新引领科研、管理和市场的发展，才能够吸引各个园所主动跟着总部走，这个比什么都重要。

第三只眼

中国优生优育协会儿童脑潜能开发专业委员会主任高成华认为：

儿童早教的教材不同于小学生的标准化教材，自主、快乐地学习知识，应成为每个早教机构的教育理念，而不是一味的照搬国外或时下流行的教材，因此要用“实证研究”来观察、评价每个孩子，了解他们在什么时间应该学习什么，并根据自身的特点进行量化打分，提倡孩子自己和自己做比较的教育方针。在这方面，红黄蓝的理念和产品都走在了全国同行的前列。

投资物语

纪源资本合伙人卓福民表示，传统的早教模式主要是通过实体店方式扩张的，因此教育机构往往无法摆脱选址、师资等问题的制约。而红黄蓝竹兜产品的推出，并通过红黄蓝已经拥有的全国园所渠道以及未来将进入的虚拟渠道进行全国销售，这让红黄蓝成为集教育特色、互联网可复制性并举的教育机构，应算是目前国内唯一一家实体与网络相结合的儿童早教机构。另外，红黄蓝团队的使命感、执行力和创新能力，也是我们选择投资红黄蓝的重要原因。