携程城池之忧：5亿美元之后的催化剂

面对非理性的竞争对手就是要非理性。”7月1日凌晨，携程董事长梁建章发了这样一条微博。

这并没有引起太大的风浪，虽然它看上去信息量十足，而且是他少有的一条与工作相关的微博。

事后看来，这似乎是一个信号。

7月5日，携程宣布获得了董事会5亿美元（折合32亿元人民币）的营销预算授权，自7月份起，将进行为期一年的名为“月月狂减，天天低价”的低价促销活动。“价格战不是我们挑起来的，但携程是最有资格打价格战的。”携程资深副总裁汤澜开始频繁地通过媒体喊话。

随后，去哪儿网宣布投资3000万美金打造智能化旅游服务平台，向所有旅游在线供应商免费开放；同程网豪掷9000万跟进；悠哉旅游网也打出了“八周年全场让利8000万”的旗号；而被携程指为始作俑者的艺龙同样放言参战，誓将血拼到底……在线旅游的第一次“世界大战”由此开始。

但这并不是携程的风格。这家一直以“服务”自居的海派互联网公司，总是与时下电子商务网站的节奏南辕北辙。于是，它总是受到别人的“嘲笑”，“稳健”变成了“笨重”，而还不足以傲视对手的服务也被价格战打得七零八散。在如今在线旅游公司的新闻稿里，携程的角色就是去验证此前市场格局的荒谬性，在历数携程“罪状”之后，末了都会补上一句，“看吧，我们的产品能做到携程做不到的！”

所以，携程的举动就显得异常奇怪。去年的“去携大战”，携程按兵不动，而在这个节点，它究竟看到了什么？

这一年

的确，这5亿美元其实并不在携程的计划之中。“至少在年初做预算的时候，我没有得到类似的授权。”携程副总裁汤澜坦陈，“这个决定是今年才定的，大概是在四五月份的样子。”他在公司主抓营销，他完全没有想到市场会“惨烈”到这种程度。“但情况已经是这样了，你就必须把弹药库的门给我打开，要不怎么打？”

从3月到6月，汤澜和携程管理层有过无数次的沟通，他们的态度出奇的一致。“我们并不认为这有多不合理，公司当然会有顾虑，你钱花了，但市场却没做上去。”

这其实不难理解，以艺龙为首的其他OTA的返利活动正在吞噬着携程的领土，两家今年一季度的财报就足以说明问题：携程酒店预定量同比增长21%，营业收入同比增长18%，同样的科目，艺龙的酒店预订量同比增长高达67%，而营收的增长幅度也是携程的一倍，为36%。其中的一个主要原因就是艺龙以返利和团购的形式吸引了大批对价格敏感的消费者，它的每间夜佣金同比减少了19%，而艺龙团购出售的客房数量是第二名的3倍。

虽然两家的市场基数没有可比性，但在一个快速增长的市场中，市场占有率会因为媒体的病毒式传播而呈现出几何效应。亏钱不要紧，艺龙反而能借此迅速地吃掉携程的市场份额。

被动的携程处境非常尴尬：不参战，酒店预订业务的增速难以保持，市场份额将被吃掉；参战，利润率注定下降，最关键的是，携程一直维护的价格体系将面临崩溃。处在资本市场的风暴眼中，携程走向任何一边都不好受。

去年下半年，携程也进行了一些防御式的反击，包括返利优惠、类似于Bidding模式的“惠选”以及特价模式的“全日酒店特价”。

但这依然无法阻挡艺龙的步伐。因为艺龙CEO崔广福早已铁了心要迂回攻击携程，在接受媒体采访时，他甚至搬出了克劳塞维茨的《战争论》，“确定敌人的重心后，并不意味着要从正面去进攻，最好的策略是打侧翼战。”为此，他完全砍掉了原先机场、火车站派发卡片的线下营销渠道，不再投资呼叫中心（这些都是携程积累最深的），而把几乎所有的资源都放在在线营销上。“如果说这只是他们搞的一次活动也就罢了，可关键问题是他们尝到了价格战的甜头，返利已经常态化了，”汤澜称，“所以我们必须应战。”

重仓酒店

汤澜并不觉得携程变得“激进”了，也不认为公司会因为5亿美元而去改变自己的路径。虽然携程并没有公布这笔资金的使用计划，但它显然心中有底。

从携程上线的优惠活动来看，返利覆盖了几乎全线的产品，但毫无疑问重心在酒店，这并不完全是因为艺龙的“搅局”使得酒店业务成了“危城”，而是这块价格透明度较低、利润空间大、供应商依赖程度更强的业务是唯一有可能快速产生增量的。

“酒店就像是在线旅行行业里的中原，得了中原就得天下；而网上预订，就相当于洛阳，谁取了洛阳，谁就取了中原。”崔广福毫不避讳自己的逻辑。这个道理太简单，全国有30多万家各种定位的酒店，供应商多且分散，这正是具有渠道优势的分销商所习惯的生存环境，它们完全有能力把信息差迅速变现。

而相比于酒店，收入贡献不相上下的机票业务则难做得多。“你看艺龙已经基本不碰了，主要原因就是利润太低。”汤澜说，“国内的航空公司大的就这么几家，而它们自己也要做直销，佣金确实不断在降。”

2010年下半年，国航、南航和东航等都将代理费下调到3%，而一些国外的航空公司更是调到了1%。这个趋势依然在延续着，携程CFO武文洁也坦陈机票的佣金率目前保持在4%至5%的水平，但还面临着继续下调的压力。所以，在旅游业务还没有完全放量的情况下，酒店便成了携程最有可能砸钱的业务。

但汤澜并不推崇单纯的返利，“我要求产品经理不断地去开发亮点，要做出可以配合营销的产品。而营销部门则需要考虑怎么去包装这些产品，然后策划一些消费者敏感的活动。”

他们做出的第一款产品是“周日酒店半价”，“五星级酒店更多的是商务客人，周一到周五是要赚钱的，酒店不可能给个便宜的价格。而周末，这些房间却空在那里。从这个角度来说，如果价格足够便宜，还是有市场空间的。”汤澜称。于是，产品人员就会带着这个思路去跟很多家酒店谈，而营销部也会有意识地去突出不同酒店的亮点。

机票的产品逻辑也同样如此，比如一定提前量的预订、搭配保险，或者“机+酒（指酒店）”等，间接的使价格更有竞争力。据透露，相关的产品马上就会推出。

加速

但这种方式在之前的携程并不多见。连续几个季度增长放缓之后，携程内部开始了不同层级的反思。“我们都认为公司应该快一点，不仅仅是推产品的速度，整个流程都应该加快。”汤澜告诉本报记者。

携程无线本来是一个虚拟的部门，从市场、酒店、技术等相关部门中抽调出一些人成立这个部门。但在移动互联网时代，更迭速度更快，携程无线往往因为沟通不畅而贻误战机。于是，携程尝试着把它变成一个独立的部门，这样一来，决策过程反而明显加快了。这给了管理层很大的触动，据汤澜透露，以后类似于这样的独立部门会越来越多。

加速的一个直接影响就是携程更加敢于试错。携程在行业里应该是最早开发APP的公司之一，但相比于其他公司动辄上线十多个APP，携程显得过于低调了，并且新版本的迭代速度也并不快。而现在则完全不同，用汤澜的话说，“那些产品人员跟打了鸡血似的。”

再比如官方微博的运营，携程一开始是按照Twitter的玩法――制作优质的内容，然后让内容自然去转发和传播，而且粉丝数量也低于艺龙。“但你的粉丝少，自然粉丝的增量也不会多。我们也没有意识到粉丝多了之后，可以去做各种活动。”汤澜称。

为了从机制上去解决这个问题，携程还成立了创新委员会，由几个公司高管任职，每季度进行一次内部创新建议与项目评估。这在一定程度上改变了携程的创新逻辑，之前更多的创新是从上至下的，而如今却相反。

“我们需要一个收集建议的过程，虽然有的建议也许是已经采用的，或者弃用的，但这是一个培养创新意识的过程。”汤澜也会收到很多关于营销的小建议，“比如我们的快速预订业务就是不用注册也可以预订，之前是预订成功之后整个销售过程就结束了。所以，有员工提出，应该在最后提示客户，‘李先生，你没有通过注册就预订了，但是如果你注册，将来会有更多的促销活动告诉你，还有积分返给你。’这是个很小的事情，而产品经理们却没有想到。”

携程的意图很明确，在用户需求变化越来越快的情况下，它需要跟上节奏。即使携程至今还不认为酒店团购是一个合理的商业模式，却依然还要跟进，“就当是给客户的增值服务吧，而且还可以让我们练练队伍。”汤澜称。

平台化

很难去判断携程此刻加速是否还来得及，但它不得不去面对一个现实，业绩增长放缓导致资本市场的看空，而这个负面信息映射在营销上，就会造成品牌影响力的降低，继而进一步影响到销量，这成了一个“死亡螺旋”。

携程刚刚发布的Q2财报并不算理想，净利润同比下降了55% ，当天的股价便跌了11.88%，创3年新低。

携程CEO范敏曾把旗下的四块业务――酒店、机票、旅游和商旅比作是四个爪子，“酒店和机票是前面两个大爪子，而旅游和商旅是后面的小爪子。”但当“大爪子”开始萎缩无力时，后面的“小爪子”却还使不上劲。

所以，理论上5亿美元有其更深层次的价值。最浅显的理解是提振酒店和机票业务，让其恢复“现金奶牛”的作用，从而直接影响到品牌影响力，提高客户的忠诚度。在此基础上，给旅游和商旅足够的时间和资源。理想的状况当然是在5亿美元没花完之前，两块新业务就已经能够独当一面了，这样携程的商业模式就可以平稳地完成过渡。

从这个角度讲，负责旅游业务的副总裁郭东杰压力应该是最大的。旅游已经连续四年是携程内部发展最快的业务，但依然不足整体收入的20%。“今年我们要提速了。”在郭东杰看来，今年投资太美旅行以及推出鸿鹄逸游（高端旅游产品）之后，携程在高端旅游上的布局已经初步完成。

但之前携程一直坚持自己研发产品，而中、高端旅游产品包含的元素越来越多。除了酒店和航班需要更宽的选择范围之外，地面上的工作更是繁杂。从机场到酒店的大巴、从酒店到景点或繁华商业区的接送服务、购物的增值服务、交通卡、电话卡、特约餐厅、SPA以及导游都要覆盖。携程强调的“一站式服务”不是简单的分销，而是包括售前、售中、售后的服务。

“这使得我们的研发速度很慢，经营成本也不断增加。而关键问题是这样仍然没办法满足客户需求的快速变化。”郭东杰称。

于是，他们越做越累，为了尽量地满足个性化需求，不得不去整合更多的旅游元素。郭东杰说：“散客化是未来的趋势，而我们一年服务100多万人次，都是一个个散客订单构成的。这对于以组团模式为主的传统旅行社来说，挑战是极大的。”

但这让携程旅游变得极其缺乏效率，郭东杰一直在思考效率的问题，如何能够缩减产品的开发周期，并且快速地进行复制。

“旅游业务要做成一个平台，这已经提上日程了，我们组织了专门的团队进行技术开发和流程准备。”谈及此处，郭东杰很是兴奋。

走这样一步棋，携程旅游便活了。携程自己的团队专做高端市场，可以完全满足个性化的服务，而产品的丰富度则由平台来完成，既不影响平台的公平性，因为产品档次划分得非常明确，又极大地提高了效率。

但最大的潜在风险是，做惯了中介模式的携程对运营平台根本不熟悉。郭东杰研究了非常多的互联网平台模式，他认为最适合携程的就是亚马逊模式，“这是一个完全开放的平台，而且它的产品也是以客户为中心去设计。”郭东杰称。

在美国，“寄生”于亚马逊的公司基本上是这样一种状态：通过亚马逊导来足够的流量，然后帮助你处理客户的付款，并保留客户的电子邮件地址，你可以使用Web　Services服务数据库去管理这些数据，最后由亚马逊的配送服务Fulfillment发货，而售后服务也由它负责。当然，你需要为每一笔订单缴纳15%的佣金。

因此，如果搭建这样一个平台，携程就需要做更多技术上的准备。除了上述的几个环节之外，它还需要把商品标准化、服务标准化，甚至是商品中的元素都需要标准化。

其实从前年，郭东杰就开始试水运营平台化。“我们叫‘联合发团’，就是说如果其他旅行社的产品可以弥补我们的空缺和短板，那么就采用他们的产品，我们只是负责产品和服务的质量标准控制。”郭东杰称。

去年开始正式启动，大致的框架他已经想清楚了，包括合作方式、运营规则以及盈利模式等环节。“我们现在已经开始做商务了，出乎意料，那些之前的合作伙伴对于这种模式非常积极。”郭东杰说，“但实事求是地说，我们对他们的需求还需要进一步去了解。”

德意志银行的分析报告认为，休闲旅游将是中国旅行市场的下一个“潜在金矿”。在未来5年，休闲旅游的增速将是商务旅行增速的2.4倍。预计到2016年，商务旅行的占比降到55%，而休闲旅游的占比升至45%。

因此，郭东杰对于这个平台已经有些迫不及待了，毕竟依靠产品的自然延伸远远不够，“我们已经有了这么好的品牌和服务积累，还有4000万的用户，这是做一个平台的基础。我很清楚，越想守住市场就越守不住，还不如把它开放了。”

5亿美元之后，携程似乎放下了所有的负担，目标反而更明确了。它当然希望通过这个“催化剂”可以把之前闷头苦干的那些“秘密武器”给价值最大化，但它缺的不是产品，也不是服务，而是机制，如何更加自如地去调整自己的节奏。当然，对于这样一家在国内显然已经被“妖魔化”的公司来说，足够的时间同样重要。

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