王长胜：卓越亚马逊为何快不起来

 即便再强的“客户为本”的精神，一落实到跨国公司现实的运营结构中，也往往被扭曲、被忽略。卓越亚马逊恐怕也是这样

【《中国企业家》杂志】（记者 王长胜 ）“开放”，当这个字眼逐渐令人审美疲劳之时，卓越亚马逊终于要搭上“最后一班车”了。

7月6日，卓越亚马逊宣布正式推出“我要开店”和“卓越亚马逊物流”服务。尽管在卓越亚马逊总裁王汉华看来，这是“10年里面最具有里程碑意义的事件之一”，且此两项业务早在2010年11月就试营业，但看起来，这实在更像一笔应景之作，来得有点晚了。在卓越亚马逊正式推出开放平台战略之前，京东商城、当当网、凡客诚品等一大批B2C电商早就宣布开放平台战略，即允许第三方在其网站上开店。

这只是亚马逊在中国表现偏“慢”的一个例子。

七年前的2004年，亚马逊创始人贝索斯决定步其它三驾马车（亚马逊、eBay、雅虎、谷歌曾号称美国互联网“四驾马车”）的后尘，来中国淘金。试图收购当当网未果后，退而求其次收购雷军、陈年创办的卓越网，三年后更名为卓越亚马逊。收购完成后，亚马逊股价短时间内上涨近两成。

2007年6月，卓越正式更名为“卓越亚马逊”。贝索斯不远万里来华“站台”

那年，淘宝网还像个初生牛犊一样试图挑战电商猛虎eBay，而今不可一世的京东商城当时还没正式上线，至于今天大肆“烧钱”的电商们，还要再等上个三五年才陆续出现。正是那年，王汉华就任卓越亚马逊首任CEO，至今。

七年来，卓越亚马逊几乎一直是个“沉默的看客”。眼看着淘宝从无到有、从小到大，超过自己，成为电商领域霸主；又眼看着淘宝商城在短短一年内成为电商B2C领域的新霸主，“秒杀”了卓越、当当等比它起步早了近十年的先驱们；如果这都不算，再看看京东商城，连续三年来，以近300%的年增速，一步步登上电商（包括B2C）领域“榜眼”位置；这还不算完，根据最新消息，电商新秀苏宁电器旗下的易购网之市场份额，生生把卓越亚马逊挤出了三甲。

2004年，京东的交易额仅为0.1亿元，卓越亚马逊为1.7亿元；六年后的2010年，京东交易额达到102亿元，卓越亚马逊仅为30.3亿元。

而与亚马逊中国的速度不太相称的是，亚马逊拥有全球最棒的电子商务IT系统，拥有全世界最棒的仓储系统，拥有全球最棒的电商人才，完成收购后，卓越亚马逊用三年时间完成了IT系统和仓储系统的切换，与亚马逊同步。这足以令国内所有电商们“羡慕嫉妒恨”上一阵子。

起个大早赶个晚集。更换了全球最棒的“发动机”，却没有跑出与之相匹配的速度，甚至被100%的市场平均增速远远抛在后面。这是卓越亚马逊表现的一个侧面。

对此，王汉华给出这样的解释：“我在亚马逊七年，贝索斯从来没有问过我这样一句话，你们明年增长多少？贝索斯去年给股东的一封信中罗列了整个公司各部门汇聚来的450个2011年要做的工作目标，其中提到销售额和利润的只有6个。”

王汉华宁愿把这看成是一次长跑，而不太愿意只看眼前的速度。“短期内上量很容易，如果只追求增长，销售会给你找出很多种非常具有中国特色的办法，别说300%，就是500%的增长，我也可以给你做出来!”

固然，亚马逊可以不把速度与增长视为经营第一要义，但是，如果卓越亚马逊不能与这个喷薄的市场同步成长的话，等待着它的明天会是什么呢？

“中国互联网界的任何中外合资或外资独资公司，都不被看好！”这是搜狐董事局主席张朝阳早几年的一个知名判断，在其它知名跨国互联网公司纷纷折戟中国的背景下，卓越亚马逊至今也还没有真正打破这一“魔咒”。

其实，亚马逊是全球电商公司“开放”的最早试水者。它最早推出“我要开店”模式是在1999年，2002年进行过微调，2007年再次调整，把“我要开店”与“亚马逊物流”结合起来，也就是说，开店的第三方卖家把货物整合到作为平台方的亚马逊的仓储物流体系当中，由其统一给消费者发货；好处显而易见，更容易控制货物的质量和快递的速度，保证消费者的购物体验。但是，需要一个前提，平台方必须拥有强大的仓储物流体系。

在中国，要想建立一套完善的仓储物流体系，不是件容易的事情。京东商城CEO刘强东说过，要在中国建立一套比较完善的仓储物流体系，大概需要200亿-300亿元人民币，且需要几年的时间。

“物流是一个槛。这就解释了为什么我们在这个时间点推出开放平台，为什么不是前两年。我觉得一定是在很好的物流基础上再做这个事情，才能实现平台、商家和消费者的三赢。既然你知道什么是正确的模式，就等一等。”王汉华对《中国企业家》解释说，同时他也承认，“四五年前我就跟贝索斯谈论过这个事情，我们内部对什么时候开放、要不要和物流结合，存在一些分歧。”

就在卓越亚马逊犹豫不决之时，淘宝商城上线，并与迅速崛起的京东商城占据了中国B2C市场的大半江山。或许是感到了从未有过的压力，去年一年，卓越亚马逊在全国范围内一口气新建了5个仓库－－这种“激进”在其过往并不多见；并且，开始在内部不公开地、试探性地建立开放平台。

为什么卓越亚马逊如此缓慢？

一位卓越亚马逊前高管如此解释：在亚马逊全球的战略里面，北美位列第一，其次是欧洲，再次才是亚洲，而亚洲里，第一是日本，其次才是印度和中国。也就是说，任何一个新战略的推广，一定是从北美开始，成熟之后推广至欧洲，在欧洲试验成功之后推广至亚洲的日本，几乎最后才轮到中国。这个规律从来没打破过。这也许从另外一个角度解释了开放平台战略迟到的原因。

卓越亚马逊扩张缓慢的另一个原因，来自于它品类切入的先天不足，以及后期在品类扩张战略上动作不够迅速。

这是一个结构性原因。众所周知，作为中国最早一批电商，当当网和卓越网都是从图书品类开始起家，上世纪90年代末，似乎也只有图书算得上是标准化最高的商品了。甚至连亚马逊也是从卖图书开始起家，而后才扩张至全产品。那么，为什么美国亚马逊的品类扩张快速且成功，而在中国的卓越亚马逊的扩张却磕磕绊绊呢？

先做一个简单对比。在美国，一本图书的平均价格是二三十美元，而一个电子产品的平均价格是二三百美元；在中国，一本图书的平均价格是二三十元，而电子产品的平均价格是二三千元。所以，若想吸引一个图书客户买电子产品，显然在美国比在中国要容易得多。这就解释了卓越亚马逊从图书扩张到日用百货、电子产品的难度。

而京东商城不一样，它是从电子产品起家，然后向日用百货和图书扩张，事实证明，京东的品类扩张要比当当、卓越们顺利和快速很多。

所以，当亚马逊收购卓越之后，发现卓越的客单价只有几十元（如今，一些电商网站的客单价已大幅提高，譬如酒仙网，据说可达700元左右），惊讶不已。在美国人看来，几美金就发货，简直疯掉了。

卓越亚马逊显然意识到了这一点，自2005年开始，它开始品类扩张战略。但时至今日，卓越亚马逊的品类分布是图书、日用百货和电子产品的销售额各占1／3。

与之形成反向对比的，是扩张没有那么坚决的当当网，至今图书销量依然高达85%。所以，连当当网执行董事长俞渝都不得不说自己就是一名图书搬运工。尤其是在2008年卓越亚马逊率先宣布全场免运费之后，图书利润率降到几乎无利可图，再加之京东商城的图书上线之后的价格战，图书真成了“赔本赚吆喝”。

张朝阳提出“张氏魔咒”的一个重要的根据，就是跨国公司决策链条过长，不够本土化，卓越亚马逊也不例外。

以促销为例，这是中国消费者最喜闻乐见的形式，也是吸引流量的最佳方式，但就是这样一个人见人爱、屡试不爽的做法，却被卓越亚马逊摈弃了。2009年，当卓越亚马逊完成系统转移之后，就果断地停止所有促销活动。“中国都做促销，亚马逊的理念是天天低价，那你促销的话，说明你也不是天天低价。”王汉华解释，“所以，不要人为去做（促销），不要认为好像马上要暑假了，就把暑期产品放到首页上去主推一下。它现在系统已经不支持这个，而是说给你个性化了。”

王所谓的个性化其实是精准营销，简单说，系统根据每个消费者的消费习惯进行个性化推荐。因为在他看来，“消费者是活生生的人，而不是被你推销的对象，你老是这么推销，消费者就烦了。”

那么消费者到底烦不烦呢？不妨看一组Alex的数据，京东商城的流量排名在前30位之列，而卓越亚马逊排名在60位左右。为什么差这么多？电子产品的消费者来到京东商城，平均一个消费者能浏览7个页面，而在卓越亚马逊这个数字是两三个。因为京东商城推出很多会员制的节目，比如积分、返点、礼品卡等，卓越亚马逊则全部取消了。

“亚马逊说我不搞这个东西。取消之前，我们（中国团队）跟他们（美国老板们）争论了很久，争不过他们。”一位卓越亚马逊前高管说。

当当网前COO黄若给记者讲过这样一个故事：有一次，黄见到了亚马逊全球副总裁迭戈先生，黄说，你们中国团队每天想的就是如何伺候好你们美国老板，而不是中国消费者。据说，当时迭戈无言以对。

贝索斯自己，是“客户价值”最大的弘扬者，据说，他去各国市场视察的时候都要对本土团队强调类似这样的一句话：“你们要明白，你们不是为我打工，你们是为你本国的消费者打工。”但“客户为本”的精神落实到现实的运营结构中、最终变现，可能是一条曲折的路，以至于结果违背经营者初衷。

据上述那位卓越亚马逊前高管称：“亚马逊美国总部在西雅图，与北京时差15个小时。所以，在卓越亚马逊经常会有人加班到很晚，等到美国老板上线了才走。而且卓越亚马逊上班不用打卡，实行弹性时间，比如，上班时间是9点，但可以弹性到11点，所以很多人就是11点来，晚上10点走，从工作时间上的确没有少，但很懈怠。因为中国的供应商，人家才不是11点上班呢！”

记者多方调查采访了解到，卓越亚马逊难以“本土化”的根本问题出在组织架构的设置上。卓越亚马逊的中国团队分为五个板块——运营（仓储物流）、采销、IT、财务和人力资源，而每个板块的负责人都是直接向他们垂直的美国老板汇报，相互之间缺少协同。

作为CEO，王汉华负责的只是采销业务，这在京东商城或当当网只相当于一个采销副总裁，权限可想而知。所以，每当遇到板块部门之间发生矛盾需要协调的时候，作为召集人的王汉华并不能充当解决问题的负责人角色，最终导致问题一层层汇报给美国各自的老板，然后由老板再次向上级汇报，直到贝索斯那里才算交叉上。但是，卓越亚马逊的市场份额只占亚马逊全球份额的2%，美国的老板们绝对犯不上为了这2%相互吵架，所以，很多问题都是悬而不决。

采访中，记者接触到这样一个例子。一位同时在当当网和卓越亚马逊上开店的服装公司员工王晓军，他负责公司女装产品的上架工作，也就是把产品的图片、款式、颜色、型号等信息输入到平台方提供的后台数据库中。据他说，把一个款式的女装输入到当当网上大概需要3分钟，而输入到卓越亚马逊需要10分钟。原因是，在当当网的后台，一款产品的所有信息输入都可以在同一个页面中完成，而在卓越亚马逊的后台，每输入一个信息（颜色或者型号）都要打开一个新页面，这就导致输入一个款式的不同颜色和型号就要打开10个页面。所以，更多时候，他更愿意把号码或者颜色不全的尾货放到卓越亚马逊上销售，因为尾货信息要比新货的简单。当然，结果就是公司在当当网的销量远远比卓越亚马逊多。这个服装公司的老板了解到情况后，多次找卓越的开放平台方面的工作人员沟通，但得到的答复是：“这是IT系统的问题，全球统一的，我们无权干涉。”

“刚收购的头几年，还让人有一种期待，愿意加盟它去做一番事业，也讲激情创业。后来，都是规范流程，包括数字，只强调这个，包括他们招人，所有想挤进去的人都不是干活的，是去养老了，拿一个优厚的待遇，完全不是那种激情创业的感觉。所以，新加入的女员工生孩子的比例非常高。”那位前高管回忆说。

其实，这种状况并非所有人都甘愿接受。曾经，有多名高管跟王汉华提出是否可以管理层回购，承诺亚马逊是最大股东，他们都是小股东，将来分拆上市了，亚马逊依然可以赚钱，总比现在每年一直亏钱要好吧。

“干不干？”这几个人心里没底地问王汉华。“根本没戏，提都不要提。”王汉华答。后来，这些人纷纷离开了卓越亚马逊。

王汉华并非没有雄心。一年半以前，他还曾雄心勃勃地给贝索斯带去一份激进的中国业务扩张方案，不过，最近一段时间，电商圈里一直流传着王汉华即将离职的消息。

对此，王汉华并不打算承认。“我还是非常非常享受现在的公司。”就在采访结束半月之后，记者得知，王汉华又与亚马逊续约三年。