传统企业触网攻略，少走弯路

 线上线下冲突是个伪命题；建立独立B2C平台并不比在淘宝“鱼塘”里钓鱼轻松；“一把手”是传统企业进军电子商务领域成败的关键。

　　传统企业进军电子商务“三大纠结”

　　在美国，约有70%成功的线上零售企业是由传统企业转型而来的。其中既有品牌商，也有渠道商。而在中国，诸多知名的电子商务企业往往带有更多的互联网基因，和传统企业几乎不搭界。

　　中国倍速增长的电子商务市场，让传统企业纷纷触网。两年以前，许多传统企业还处于是否要开辟互联网渠道的疑惑中、而今年，进军电子商务，已经成了一个无可争议的结论。线下的传统品牌商、渠道商纷纷扎入网络渠道。但是，传统企业进军电子商务不仅面临着同带有互联网基因的电子商务企业一样的困难，渠道问题、人才问题、成本问题等更让传统企业产生了新的纠结。

　　纠结一 渠道蹿货

　　两年前，传统品牌还在纠结要不要做电子商务的最大的原因是，线上渠道和线下渠道的冲突问题。由于线下渠道的成本较高，加价率自然就高。线上渠道成本比线下低一些，加价率自然较低，使得很多传统企业形成了一个印象：线上的价格远低于线下。

　　事实也是如此，由于在互联网渠道，用户的转移成本很低、从一个店铺转移到另一个店铺，只需要几秒钟，比价变得容易。在这样的情况下，线上价格竞争的直接结果就是低价为王。但这并不意味着，大量的消费者都存在着线上线下比价下单的行为。

　　中国的消费群体是极其庞大的群体，网购用户和线下用户实际并不冲突。线下精油品牌阿芙创始人孟醒在2009年进入电子商务后研究发现，对于一个品牌而言，既在网上购买，也在线下购买的用户，真正的重叠度在5%～7%之间。而在线下专柜试用之后不下单，转移到网上下单购买的比例就更小了。

　　实际上，线上线下渠道冲突的根源主要来自于代理商而非消费者。这是因为代理商害怕网上低价冲击到自己的利益。因此，一旦看到线上的价格低于线下价格立刻就会向品牌商投诉，给品牌商施加压力。几乎所有的传统品牌在面对互联网渠道时都曾面对过这个问题。淘宝网大客户经理金光讲述了一个事实，几年前，杭派女装甚至建立过一个反淘宝联盟，要求淘宝把在线卖该品牌的店铺全部关闭。

　　孟醒在研究了渠道问题后一语道破天机：实际上代理商一边叫嚣着品牌商开辟线上渠道损害了他们的利益，另一方面，代理商自己却把大量的货品蹿到网上来。淘宝商城上的品牌林林总总，那些没有品牌授权的货品实际就是来自代理商。代理商真正担心的是自己的利益：如果品牌商大规模进军互联网渠道，代理商在网络渠道的空间就会变得越来越小。

　　麦包包CEO叶海峰是传统企业出身，他指出，目前大家讨论价格冲突的原因是在于用户对价格的敏感度。但实际上，在未来，线上线下价格会慢慢趋同，美国和日本很多品牌线下线上卖的价格基本一样。因此，未来线上线下是两个群体，用户对价格的敏感度会逐渐降低。真正打动用户的是品牌和服务。他举了个例子，两年前，在网上制造一个“爆款”(销量特别大的单品)高于100元是卖不掉的，一年后200元左右的“爆款”出现了，而2011年，一款定价344元的包也成了“爆款”。这说明用户对价格的敏感度在降低，而对于服务和品质的要求在提升，这是未来线上线下走向趋同的基础。

　　百丽：线上的承袭和改变

　　纠结二 平台之争

　　在国外，在线销售已经成为许多品牌收入的重要来源。在美国服装品牌GAP收入贡献里面，在线零售已经占到60%，而日本的优衣库，在线销售收入也占其整个销售收入的50%。

　　在中国，很多传统企业有资金、有品牌，看到了电子商务高速发展的趋势，便将做电子商务也提到了公司的战略层面。而战略决策的直接结果就是不能小打小闹，一定要大投资、大动静，这样似乎才对得起自己品牌企业的身份。因此，很多传统企业试水电子商务都是从成立独立B2C开始的。

　派代网总裁邢孔育指出，很多传统企业做电子商务在贪大求全，他们看不上淘宝，这是种错误的心态。淘宝聚集了中国最大量的网购人群，其每天几千万的流量是最有价值的资源。而独立做B2C就需要花大资金来吸引流量，做转化率。

　　“整个互联网就像一片大海，而淘宝则像个鱼比较多的鱼塘，如果想钓鱼，显然在鱼塘钓更容易。”邢孔育指出，在淘宝上获得用户的成本远远低于企业自己做独立B2C获取用户的成本，在独立B2C上获得一个新用户的成本大概300元左右，但是在淘宝获得一个新的购物用成本可能只要40元。

　　除了成本较低，淘宝还是一个“练兵”的场所。最初涉足电子商务，如果是从B2C开始，摆在传统企业面前的全部是新兴的课题，网站搭建、搜索优化、广告投放等等。由于大量的精力花在琐碎的事物上，反而没有更多精力去研究网购群体，比如如何选择产品?如何制定合适的价格?

　　邢孔育说，“在淘宝上，传统企业只需要练一两样武功，而做独立B2C要练多项武功。”看上去，独立B2C能较快地实现企业进军电子商务的意图，但在实际运作中，投入产出比还是在淘宝上比较合算。

　　事实证明，目前，很多传统企业做电子商务比较成功的都是在淘宝试水起家，比如百丽、博洋家纺等。由于淘宝上的购物需求量使得传统企业在最初就做出了好的业绩，并获得信心，之后他们再逐步根据自己的特点构建电子商务体系。如果一开始就盲目的贪大求全，不仅浪费了资本，也会打击电子商务团队的信心。

　　纠结三 “一把手”工程

　　传统企业进军电子商务，一把手的决心很重要。目前，许多传统品牌企业一年有几十亿甚至上百亿元的销售额，但进入电子商务领域，多数还处于几年都不盈利的局面。这是因为电子商务行业普遍缺乏人才。而传统品牌企业的“一把手”，虽然在传统领域如鱼得水，但进入新的领域，就未必能够复制以前的成功，除此以外，传统企业要想挖个懂电子商务行业的人，就要付出比传统企业的管理者多出数倍的成本。

　　进军电子商务的传统企业基本上分为两大类，第一类是品牌商，比如九牧王，罗莱家纺等。还有一类渠道商，比如银泰百货，酒仙网等。他们有品牌、供应链的优势。但大多数企业都曾经走过弯路。

　　金光在走访了几家年销售额十亿元以上的传统企业后发现，公司一把手的决心是决定传统企业进军电子商成败的关键。他将这种现象称之为“一把手”工程。如果一把手只是浅尝辄止的心态，职业经理人就很难在企业中得到更多的资源和支持。而电子商务市场发展变化非常快，传统企业的供应链模式是围绕着传统的销售模式而建立的，但电子商务要求的是快速响应，如果职业经理人得不到更多的授权，不能及时调动公司内部的各种资源，就很难跟得上电子商务的发展节奏。因此，那些在公司内部成立一个电子商务部，把电子商务仅仅作为传统业务补充的模式几乎没有成功的案例。

　　除了充分授权，一把手亲自上阵的胜算更大。行业内的典型案例是酒仙网，酒仙网是山西一个大的酒类批发商，刚开始尝试电子商务也是职业经理人在操盘。2011年2月，董事长郝洪峰亲自上阵，跑到北京专心做电子商务，其效果也是显而易见的，从今年初日交易量300单左右，到了8月，日交易量上升到3000单。

　　百丽：线上的承袭和改变

　　“欧美的同行来访，他们惊讶于中国鞋的细分领域能产生像百丽这样年销售额达几百亿元的企业。”百丽旗下优购网CEO张学军在接受《中国经营报》记者采访时指出。中国的市场与美国的差异性非常大，在美国，线下零售模式主要是shoppingmall模式，一个品牌为了追求单位效益最大化，往往是综合了服装鞋帽等全系列产品。

　　而在中国，线下传统的零售模式是百货商场，在百货商场中根据品类不同而分区，这样的终端模式下，产生了百丽这样的鞋类巨头。由于市场的巨大差异，百丽品牌在进军电子商务时，慢慢摸索出一条结合自身供应链特点的运营方式。

　“三个同一”问题

　　张学军在接受记者采访时毫不讳言百丽刚刚开辟互联网渠道时遭遇的来自加盟商的阻力。实际上，调查结果显示，用户比较线下线上价格之后再下单的情况少之又少，但是冲突却是难免的。

　　百丽三年前在淘宝上开设旗舰店，同时也开通了自己的独立B2C官网——淘秀网。从淘宝商城开始摸索百丽未来在线上的品牌定位和方向。

　　“我们三年主要解决三个同一问题，即百丽在线销售是否与线下要用同一品牌，同一产品，是同一价格。”带着这个命题，百丽成立了一家独立的电子商务公司，由这家独立的公司来规划百丽在线的品牌策略。

　　经过三年的摸索，百丽在线销售的产品确定为使用同一品牌，“因为人对品牌是有认知和依赖的，在线采取同一品牌可以将线下百丽积累的品牌价值延伸到线上。”

　　“线上与线下可以是同一产品也可以是不同产品。”张学军指出。产品是否相同意味着线上价格策略制定，目前按照大多数品牌商的运营方式，线上线下同款同季的商品，一般线上价格保持与线下基本一致。不过，本报记者在商城调查发现，实际上，百丽线上与线下完全重合的款很少。还有一个有趣的现象，在最新上市的百丽秋款鞋中，有一款鞋跟为菱形切割造型。这款造型在线下和线上鞋款中都应用，完全相同的楦形，只是鞋的颜色和造型有所差异。

　　张学军告诉记者，鞋的穿着感受主要取决于其楦型，线下和线上的鞋款只要楦形相同，可以做许多造型细节上的差异。同一材质，同一楦形，不同的款式自然就可以采取不同价格。这样，线上款式比线下普遍便宜10%～20%，就解决了渠道冲突的问题。

　　两个电子商务公司

　　百丽能采取线上与线下同质但不同款的产品策略有赖于百丽生产线柔性化生产的能力。由于百丽生产线本身就是少量多款的生产模式，因而适应了互联网要求快速上新，快速变化的特点。据了解，百丽线上的产品除了与传统百丽共享设计、生产和质检，其他的诸如仓储、物流等都进行独立运营。依赖百丽的生产线，百丽甚至专门推出针对互联网的子品牌茵奈儿，最初只是在淘宝平台和自己的官网商城上推广，而后扩展到其他平台。

　　通过在淘宝平台进行练兵，百丽品牌找到了一条适合百丽的路线。但百丽并不满足于在线运营一个品牌。

　　2011年，百丽开始涉足渠道，投资2亿美元构建了优购网。记者看到，在优购网上，有百丽集团旗下的若干鞋品牌，还有像耐克、阿迪等一些运动品牌。“百丽其实是投资建了一个百货商场。”张学军指出，百丽本身就是一些国际一线运动鞋类在国内的代理商，除了引进百丽旗下品牌，还引进了大多数主流运动品牌。优购网上鞋类占68%，未来还会上各种百货品类。

　　新成立的优购网将原来的百丽官网淘秀网整合过来，接受了淘秀网的会员。至于优购网上的百丽货品，30%的产品是“网络专销款”。

　　两个电子商务公司，一个做品牌，一个做渠道。百丽的电子商务策略已经很明晰。不过，业内人士评价百丽的渠道策略时指出，百丽本身是品牌商，自己做渠道，竞争对手的品牌很难进入优购平台。因此，选择百货而非鞋类垂直品类作为其未来发展方向也是其不得已的选择。

　　博洋家纺：建立线上线下利益共享机制

　　宁波的博洋集团，旗下控股两家产业：服饰和家纺。或许是紧临电子商务之都杭州，博洋集团很早就看到了电子商务的发展前景。不过作为传统企业，其最初的进入比较谨慎，据博洋家纺的业务总经理安刚介绍，最初，博洋家纺对于电子商务市场也看不太清楚，但是很想了解。

　　于是，这家有着几十亿规模的大公司选择了一个非常小的切口进入电子商务市场——收购了一个C店(个体店)大卖家，开始在淘宝上经营，慢慢形成了自己的团队。

　　不过，线上渠道和线下渠道如何和谐共处，一直是博洋家纺研究的方向。经过三年的摸索，博洋成功解决了线下线上渠道冲突的问题。

　博洋家纺采取的方式是与线下代理商利益共享。博洋家纺经过调查发现，反对公司开旗舰店的那些省级代理商实际上是在淘宝上卖的最好的代理商。如果多家代理商在网上渠道销售，价格不受监管，很容易形成低价竞争，影响品牌本身。

　　博洋家纺在淘宝开设了旗舰店，同时在淘宝搭建一个销售体系，跟线下省级代理商互动。同时，对于线下代理在淘宝上的店铺进行招安，以前藏在水面下的店，现在要求其浮出水面，也就是说，代理商可以在网上开店，但要向公司报备，公司给予一定的辅导和支持，同时要接受公司的统一管理。

　　在统一管理的同时，也给代理商一些实在的利益，首先博洋家纺向省级代理商开放其后台数据。公司官方旗舰店销售出去的产品，凡是收货地址在代理商辖区的，都算该代理商的业绩，并且有相应的分成比例。而省级代理商在线下开的店铺，卖出的销售额有线下单独的返点。

　　也就是说，省级代理商既可以拿到这个品牌在店铺中的佣金，也可以从他负责区域的线上下单中获益。关键问题是货控制在总部手里，代理商可以线上开店，但不能卖自己线下的货，要卖就卖总部提供的产品，另外一点就是要接受总部的价格统一管理。

　　建立规则之后，如果某一个代理商私自在网上开店销售，就会被重罚。为此，博洋家纺曾经给予某省级代理商100万元的处罚。有了规则，有了利益，效果也马上体现出来，2010年，博洋家纺线上70%销量都来自于其代理在线分销商，而其自己旗舰店只占了不到30%的份额。

　　一旦厘清了规则，建立了体系，线上线下品类策略就容易明晰起来。最初博洋家纺也是将网上渠道当成一个清仓的渠道，实际上，作为一品牌，如果只在互联网上卖过季产品，是不利于品牌在互联网用户中打造影响力的。

　　博洋家纺采取的方式是在线上渠道中，40%是互联网专供产品，30%是线下当季货品，30%是过季的产品，在销售的过程中，根据互联网用户的需求不断调整比例。