团购危局，命悬一线

 如果你增长的时候是指数级，下跌的时候一定也是指数级。团购在中国正处在一个微妙的时刻，2012年春节前后，很有可能成为决定团购网站生死的时间。

李大明是一个不存在的人。

他本来应该是新疆维吾尔自治区某市的人，就职于一家团购网站，甚至如果追问，你能看到他每天在公司的记录。可是，这个名字也只是出现在他所任职的团购网站中，出现在人事部门档案柜的名单里。

没有人知道他不存在，除了这家团购网站在那个城市的负责人，也就是城市经理。李大明这个人，是由城市经理报给总公司的，而他的工资，以及好几个和他一样不存在的人的工资，由这位城市经理代为领取。

自古以来，在军队中常见的边军“吃空饷”，出现在了21世纪的中国团购行业中。

“这没什么好奇怪的。应该说，团购行业的混乱是你无法想象的。”一位团购行业内部人士对我说。他举了个例子：在某个城市，他们手下有个BD（业务拓展）经理，曾经到竞争对手的公司里去开晨会，“进去出来如履平地，没发生任何状况”。

他们的竞争对手，在那个城市分公司中有200多名员工，业务发展快，人员增加多，“又整天出出进进的，谁认识谁呢？”甚至其中有些员工，每天只是到公司“点个卯”，然后直接回家睡觉，每月照常拿工资，没有人发现。

这只是在团购快速发展中，众多乱象中的一个侧面。

据团购导航网站团800最新一期报告，2011年8月中国新增168家团购网站，总数达到5039家；其中，每月4000万元销售额以上的13家团购网站，8月份总销售额约为12.5亿元。

与之对比的是，据艾瑞咨询数据，2010年全年，团购网站排名前10位的销售额总额不到10亿元，其中前三位是拉手2.6亿元，美团1.4亿元，满座1.2亿元——现在，已经有多家团购网站月销售额过亿，单从数据上来看，据说窝窝团在今年8月拿到了第一，单月超过1.7亿元。

疯狂增长的代价是严重的，管理问题、商家覆盖问题、用户效率问题、成本问题、现金流问题，以及在短短一两年间形成的各种潜规则，已经日益茁壮却因为跑得太快无法顾及的顽疾，正在不断蚀空这个本就不那么坚实的行业。很多人都在思考同一个问题：极限在哪里？

“当一件事的发展已经不符合自然规律的时候，最基本的事情都不可能做到。比如某家成立半年多的公司，发展到了250多个城市，每个城市都有分公司，不出问题才怪了。”某家团购网站的高层告诉《商业价值》记者，“增长的时候是指数级，下跌的时候也一定会是指数级。团购如果要死，会比其他行业快很多，会非常恐怖。”

团购是如何变味的

在今年3月的极客公园线下活动中，主持人曾经问美团网创始人兼CEO王兴：“你做了校内网、饭否，怎么后来又开始折腾团购了？”王兴当时回答：“互联网中人与人之间的信息高速路已经形成，人和人之间的关系有效连接了起来，我开始想现在不该再做关系，而要做能在关系之间跑的内容。”显然他认为，团购一个重要的特质，就是它是个能利用互联网进行快速传播的实体。

这只是团购这种商业模式的一个特点。起码在窝窝团董事长兼CEO徐茂栋的眼里，团购还有另外一个让人激动的地方，那就是线下。徐茂栋是做连锁超市出身的，当他2010年拿出自己身家押注团购的时候，看到了团购中有自己擅长的地方：与线下商家打通、强调区域运营能力。

如果抛开淘宝聚划算这种实物型团购不算，类GroupOn团购都有着共同的特点：线下商户与线上网站打通，通过本地化运营汇聚一个个产品，再利用互联网的方式传播，链接终端消费者。它只有中间一部分是互联网的，前端消费者与后端商户都在本地。

记者在美国时，某位了解GroupOn公司的Facebook中层曾如此分析：“团购这种生意方式很多人是学不来的。比如GroupOn，最初的一批人都是做咨询顾问出身，他们与商户谈生意，都先摆出一大堆研究数据：你们这家店周围有多少多少人，其中月收入在5000美元以上的占比多少，他们中有多少人是你们的潜在消费群体，如果通过我们网站，有多少人会来尝试你们店的商品，其中百分之多少会留下成为长期顾客。”他认为，团购首先要懂得人，懂得消费者心理，懂得如何为双方都带来价值，在区域化运作中这一切有方法论但很难规模化；其次才是互联网，懂得如何找到目标消费者，如何转化流量，如何推广运营；再其次，它的成长因为地域特征，要懂得如何利用资本手段去整合资源（主要是本地商户和已有用户）和扩张；最后，因为它的毛利率低，你赚的是产品中间的一点点差价，可是你地域化运营的成本又比较高，所以要懂得如何掌握平衡。

总之，这是一门门槛高、赚钱辛苦的苦生意。

当然，正是因为这是苦生意，这样的模式也有着一些优点，比如一旦形成规模，现有的互联网大公司没有很快超越的可能，甚至他们都不会愿意干。“互联网巨头没有任何一家之前有线下基因，这使得线下成为将他们挡在门外的重点。”一位团购资深人士说，“就算腾讯来干，它砸5个亿，也未必能干成；就算你再大款、用户再多，中国移动来干，也得从头开始。”

仿佛为了印证他的话，Facebook在8月末宣布关闭团购业务Daily Deals。而就连亚马逊也没有自己做，而是投资了团购网站Living Social。

但是这样的一个“苦生意”为什么会让资本趋之若鹜？因为团购还有另外一个令人着魔的优点：这是一个预付费业务。在整个团购的现金流向中，用户在购买团购产品的时候，先将钱付给团购网站；团购网站会在相当长一段时间之后，再将钱分别支付给商户——比如说，对一个月销售额过亿的团购网站来说，他们在几十天之内，将会一直持有这一亿元，直到将钱给到商户。而到他们把钱给商户的时候，用户新的钱又放进了他们的账户。

“这种模式的现金流太好了！”上海一位不愿透露姓名的团购网站从业者表示，“网站一直不断运营，账上就一直有钱给你用，谁不愿意呢？”也难怪新浪微博上会出现这样的投票：你认为哪家团购网站的老板会卷款逃跑？

而团购的另一个诱人之处就在于这个模式在样子上实在太简单了，太适合复制了，也太适于资本的力量发挥作用了，其不错的短期现金流，再加上资本加持后可以势如破竹地全中国高速复制，让其比其他的互联网公司更容易一轮、二轮、三轮地拿到风险投资的钱。在这样的背景下，快速扩张成为了几乎所有团购网站一致的选择。

从团购网站先驱GroupOn在世界范围内的大肆收购，到中国5000多家团购网站在全国范围内火热的大战，我们都能看到团购所燃烧起的熊熊烈火。

有钱了干什么？组班子、开新店、扩展新城市、并购、招越来越多的人；做广告、做地推、变着法儿做营销；冲产品数、冲销售额、冲上市！

上市之后呢？圈回来钱，再干一遍！

不得不跑

在这样的模式中，有一个关键性问题：钱是谁的。

团购真正的盈利模式，实际上应该是产品的差价。商户将产品以某个价格卖给团购网站，再由团购网站卖给消费者，每单赚一块、赚5毛、赚2分，点滴积累。而在这个过程中，团购网站收到的来自用户的钱，实际上只是代替商户保管。

恐怖的发展速度，掩盖了团购实际上是个微利行业的本质。2010年全年1亿元，就算全部被团购网站自己花掉，到了2011年，用户向团购网站一个月就能付1亿元，用新的单月收入就能将过去一年的欠账还掉。

虽然这只是一个比方，但团购行业内，“拆东墙、补西墙”已经是个公开的秘密。正如前文所述，团购的本地化服务端需要大量的投入，尤其是在不断的新店开张中，亏损是难以避免的；与此同时，团购网站动辄几千人的人力成本、大量做广告的营销费用，每天都在消耗巨大的现金。

在快速上升通道中，团购网站账户上的现金，就这样在快速积攒与快速消耗中维持着一个微妙的平衡。只要稍有不慎，平衡失衡，欠用户的钱、欠商户的钱，包括风投所投资的钱，就将灰飞烟灭。

但是，做稳一点，花钱少一点，不跑这么快行不行？

“拉手为什么一直要跑那么快，因为投钱给他的投资者们看到了这一点：今年你如果建立了领先优势，花1块钱得到的资源、建立的门槛，别人要想再得到它，就得花双倍的代价。”一位熟悉拉手网的人士对《商业价值》记者说，“这是很明显的道理。”

团购虽然运营很难，但入门并不难，又因为它极其本地化，一家在北京、上海、广东做得风生水起的团购网站，未必能在武汉、长沙、重庆的市场中占据优势。在竞争如此激烈的状态下，领先一步就意味着能在某个区域市场拔得头筹。所以，对进入市场较早的团购网站来说，现在已经身不由己、不得不跑。

看起来有点像家电渠道之前的故事：在团购进入之后，各个区域都有自己的地域之王，最终会有某几家团购网站在几个大区建立起绝对优势，然后——他们将攻打偏安一隅的小团购网站。

这是一道选择题：扎实做好几个城市，你短期内会活得很好，可是将面临长期可能的风险；大张旗鼓扩张，你短期内现金会有风险，但只要跨过了生死线——比如说上了市，你就有可能成为团购之王。

起码在拉手网CEO吴波或者窝窝团徐茂栋看来，他们无法接受前一种选择，他们一定要轰轰烈烈。

生死一线

与此同时，团购的疯狂成长中，已经孕育出许许多多诡异的现象。

比如“贴钱”，一份商家提供180元的自助餐，团购网站为了让产品更加诱人、数据更加好看，自己贴20元，最后在网站上以160元的价格出售。这时候，这个商家见到有便宜可挣，就自己去购买这份团购产品——购买的价格是160元，团购网站返还给商家的却是180元，商家左手倒右手，一份挣团购网站20元。

更夸张的是，为了追求数据和对商家更大的话语权，团购网站会在一些城市承诺对商家进行包销。比如一份套餐，团购网站在卖之前先将20万份的现金给到商家。可是，这家商家很有可能卖了5万份之后人去楼空，拿着现金跑路。对团购网站来说，这根本是不可预估的风险。

“有些商户，根本就是跟城市经理串通好的。等商户赚了钱，和城市经理偷偷把钱分了，损失的也就是团购网站而已。”团购网站的混乱，由此可见一斑。

正如前所述，在团购快速成长时，为了各地的灵活机动，城市经理一般都拥有很大的权限，又因为扩张太快管理不到位，无法给他们加以太强的约束。这就导致了在贴钱、包销等冲数据的方式中出现种种问题，包括“吃空饷”的情况也时有发生。

“还记得一家网站前段时间为了冲销量，95块钱拿来的加油卡，92块钱卖。”有人开玩笑说，“我们私下讨论，这还不如直接团购人民币呢，给大家发钱，数据更牛。”

同时，团购的激烈竞争导致团购人才的薪水急剧升高，管理成本越来越大。据说上海有一位团购从业者，在跳了两次槽之后，年薪翻了4倍，而很多人一年以内年薪成倍提高成为了常事。王慧文就曾经感叹，“有个我特别看好的人想挖过来，但一谈价格，比我们的预期高了快一倍，只能放弃”。竞争快速提升了团购从业者的期望值，这也成为了团购网站越来越重的一个负担。

不得不快速前进的团购行业，“坐在金山上”的团购行业，就如同在一块并不坚实的斜坡上堆积冰雪。说不定什么时候，雪崩就会来临。

危机时刻似乎正在到来。

在中国团购行业，虽然美团是第一家团购网站，大众点评网是第一批本地电子商务的实践者，可是快速扩张中的领跑者无疑是两家：拉手网和窝窝团。

如果说团购网站一路冲刺的重要目标是上市，则这两家团购网站，是最鲜明提出要在2011年第四季度上市的。

据未经核实的内幕消息，拉手网所找的承销券商原本是高盛、摩根士丹利和摩根大通，其中，高盛觉得难以达成拉手的目标退出，随后，摩根士丹利认为公司价值和当前的时间点都不够好，与摩根大通一起退出。现在拉手还剩下两家投行，那就是英国老牌券商巴克莱和新进入的日本野村证券。

另据一位团购内部人士所透露的消息，目前有知名团购网站的广告投放已经基本停止，看着还在放的广告，实际上是之前签的；另外，也有网站开始用内部淘汰的方式变相裁员。

“现在情况很微妙。”该人士说，“一是整个中国概念股的状况不好，二是GroupOn出事。”

自年中开始的中国概念股持续下跌，使得想要上市的公司将面临更加苛刻的审视；而GroupOn上市遇挫，给SEC（美国证券交易委员会）提交的文件采用新的计量方式，大幅下调了营收数据，这无疑让中国团购网站想要上市难上加难。

对拉手和窝窝团来说，上市是必须迈过的一道坎。对前者而言，需要上市融到钱来巩固优势、梳理问题、缓解资金压力；对后者而言，上市是徐茂栋给所有员工的重要激励方式，先不管钱的问题，万一无法上市，对这个快速组建、疯狂扩张的公司来说，将会有严重打击。

可是，上市的窗口正在越闭越窄。在记者所采访的众多人士中，有最激烈的人如此评价：“明年一季度其实他们上市还有机会，但说实话，我觉得他们不见得能扛到明年一季度。”

“他们之前要想第四季度上市，就需要踩油门、做数据。做数据最典型，为了报告好看，Q3的广告费先拖着，说好上市后再给，这样显得Q3整个公司的成本不高。实际上相当于欠钱。那Q4上不了怎么办？钱要还了，这又影响到明年Q1。”

而为了推进上市，需要销售额上涨，这就意味着营销投入和人员投入增大。有经历过2006年千橡上市失败的人说，“上市说上没能上的伤害是很大的，对士气打击会很严重”。

更严重的是，当有一两个引爆点产生，这个并不坚实的行业就有可能引发连锁反应。如果一旦有相对规模较大的团购网站倒闭，将同时引爆用户、商家乃至广告投放的媒体的恐慌——这三方的恐慌又将反过来对整个团购行业施加压力，而压力很有可能成为在“烧钱艺术”中起舞的许多团购网站，所遭受的最致命一击。

其实目前业界很多人都看到了团购的问题，也做出了许多预测。而在采访中，团购网站必然会大面积死亡已经成为了公论。一个被谈到最多的数字，就是到了2012年年中，团购网站幸存的数量只有3到5家。

也有人对这种说法不置可否。前述上海采访者提醒记者，看着明年春节，“过年对人有影响，一个人过一次年后心态会发生变化。特别一些外地工作的人，回一次家会重新思考过去做的事情，想想未来的发展，会不会要继续干下去。”他说，“这个时间点会有很多变数，企业如果有问题，会被放大。”与此同时，每年媒体在过完年后会涨价，包括年前会有结算。

这使得2012年春节，很有可能成为决定团购网站生死的时间。一年后在那幸存的3到5家中都有谁，你不妨现在就猜猜看。