商业跨界的艺术

跨界一词来自于汽车业，是对能同时适应不同路况——特别是恶劣的——车辆的描述，在商业上，跨界的现象也是非常普遍，供应链的垂直整合以及不同行业领域间的横向扩张都可以看作是跨界的举动。

要在跨界后的商业里成就并非易事，表面上看起来理所当然的跨界有时候很可能是一个美丽的陷阱。如今流行互联网，腾讯大哥就是一个横向跨界的高手，而且通过不断的跨界做成了中国最大的互联网公司；在电子商务领域，原来的传统物流企业建起网上的交易平台，而原来的电商也亲自投资建设物流渠道，他们相互之间的垂直跨界扩张只能面对越来越多的竞争对手，最终鹿死谁手还得拭目以待了。

在传统领域，商业模式的创新越来越凤毛麟角，那跨界也就变成了理所当然，然而，囿于线下的动作成本及物理条件的限制，跨界又未必就能立竿见影，这就非常考验企业的内部管理协调和领导层的决策能力了。

在中国，大型零售卖场的竞争已经趋于白热化，来自日本的后来者——伊藤洋华堂，在当初落户中国时北京门店的经营不尽人意之后，随即选择了作为1.5线城市的成都进行发力。在成都，超市只占伊藤洋华堂整体收入的10%，却带来了90%的 客流，这就要求在超市有所突破。伊藤洋华堂的做法是建立了一个与供应商共担风险的体系，重点在培养中小供应商，这种与供应商一起建立起的创造进攻型经营体制，能快速将流通领域里的市场信息反馈到生产环节，配合伊藤洋华堂自身对生产的深度参与，就能轻松实现在产品上对市场转变的快速反应——重新定位与生产。 这种非完全式向上游供应商的跨界合作，为伊藤洋华堂带来了大量别处很难买到的商品，经过一段时间，中国伊藤洋华堂的单店收入为5.77亿元，是全球伊藤洋华堂的最高，也是国内其他大型竞争对手的两倍或以上。

在美国，私募基金向来是这个金融大国的一个重要组成部分，通过融资、任命新的CEO、重组来变现，或者依赖扛杆，通过贷款创造的分红获利，这种简单的模式造成大量资本在追逐少量的大型公司项目，却又很难赚到钱，况且，这种模式对于众多的中小型制造企业来说并不合适。然而，一些处于中型企业市场低端——年收入1-1.5亿美元的公司，他们却可以创造两倍，三倍甚至四倍的EBITDA（未计利息、税项、折旧及摊销前的利润），因为对于生产型企业来说，利润是在车间里产生的。因此，MONOMOY公司——一家管理7亿美元的私募股权公司，决定向前走多半步，他们擅长投资管理中型制造商，管理层均具有丰富的生产经验，通过其自身的培训体系、人员的管理参与和生产细节的优化，大约用一年时间对制造企业丰田TPS生产体系的改造，再转手卖掉，不仅获得了丰厚的利润，而且还有可能成就“把生产拉回美国”的伟大创举。

同样是在美国，百年老店杜邦公司因为其研发的尼龙、凯芙拉高性能纤维、特卫强无纺布等划时代产品，而一举成为创新型科技公司的领头羊，然而在很长一段时间以 来，其忽视了技术向市场的转化机制速带来的负面影响，其科学家更只完全沉浸在实验室中，令其因步自封，只能依靠过去那些已经被市场化了的技术发明，这种周 期性的困境加上自身的体量庞大，致使杜邦在华尔街的声望日益下降，在投资眼中的投资价值也每况愈下。为了尽快恢复声望，杜邦公司创造性地实施了“与客户一 起创新”的举措，使从最初的着重于基础科学研究，转身市场导向的研发，进入那些科学与市场最初产生连接的地带。继而，在全球范围内推出了“WELCOME TO THE GLOBAL COLLABORATORY”项目，这是一个协力创新的概念，即与包括客户、政府机构、学术界、科技界和消费者等在内的各种合作伙伴紧密协作，将“与客户一起创新”扩大到更大范围。2011年，杜邦又一次刷新了自己获批专利的纪录，净值销售收入也达到了380亿美元。

商业是一门艺术，跨界也讲求艺术，都需要对“度”毫厘不差地把握。

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