团队需要你做什么？

你遇到这样一个问题：你的员工是个新人，职业生涯一张白纸，潜质不错，很努力，也愿意学习，同时你们在赶一期新产品上线，他很尽职地赶出一个demo，按照你的标准，架构标准基本符合预期，可以打75分。很显然这是一个值得培养的员工。

但问题是，在他执行的过程中，你突然掌握一个90分的方案，只需要在他的方案上稍加改动便可以让这个demo变得惊艳一新。你会怎么做？

我说一个现实的例子。一个朋友考虑到员工的自我成长性，选择给员工机会，试着让员工自己改进，但员工尝试几番后，没有突破，反而开始觉得自己尽力了，不知道如何再提升。这时候，时间过去了。朋友咬咬牙决定推出员工的产品方案。Ok，一个75的案子被推上前端。

我想这个员工一定会为此得意，或者说满意。这是他的第一款产品，而且了尽力。

我的朋友呢？他觉得给员工更多的自主性，也认为这是团队成长的必要条件。他不想把自己的想法强加给这个员工，揠苗助长（因为沟通之后发现员工目前的理解水平已然如此），他所期待的团队氛围也没有被破坏。

他给自己的选择是下一次升级再解决，或许那时候员工还会成长，可以达到85分，再加以引导就可以接近90分了。

 

这是我朋友的选择。换做你是一个创业公司的leader。你怎么做？或者你是否清楚，你的团队需要你怎么做？

这不是一个可以轻易回答的问题。尤其，你是一个思维缜密、行事谨慎、渴望成功又甘于奉献的leader。当然，这也容易让你瞻前顾后，左右为难。

这里有几个关键因素：创业公司、团队合作、个人能力。

创业公司最大的现实就是一切都很现实，一种日夜被梦想萦绕又仅仅是萦绕的现实（至少短期内）。创业团队最大的优势就是光脚的不怕穿鞋的，但不怕归不怕，光脚终究不如穿鞋好。创始人最大的挑战是平衡，在有限的资源与有限的时间之间平衡，在有限的产品与有限的市场之间平衡，以及在有限的薪资之间与有限的团队能力平衡。

所以，一个合格的lerder，永远要面临平衡，平衡是leader最需要的一种能力，至少在这个团队里，没人能给你帮助。但我想说的是，一个优秀的leader更重要的能力，是敢于在适当的时间打破这种平衡。

最近两年流行柳传志的关于创业公司“搭班子、定战略、带队伍”的段子，分析一下，一头一尾都是人，而且都是同一拨人。搭班子是基础，是起点，搭好了还要带好。

按照什么带？按照战略带。战略又是什么？战略是围绕这一拨人的战略，在执行战略的过程中，继续磨练和培养这一拨人，也难免进行微调。平衡就是一种微调。所以，有时候我认为一个leader所面临的种种平衡的集合就构成了战略的基础。

而这些东西，在创业公司，基本是创始成员的事儿。说到底，创业公司的现实条件决定了这不是一个民主社会，更不具备现代管理学的操作基础。

所以，我并不认为我朋友的做法，我十分赞同他尊重员工的自主性，给员工足够的成长和试错空间。但是作为领导者，不要怕员工不理解，事实上员工也没办法在所有层面上理解领导，这就要敢于为员工做主。这种做主，是基于经验的，有所凭据的做主。不是随便便拍脑袋。

所谓的执行力也是在这种意义上存在的。

团结成员，和谐氛围，这都是一个领导者必须要做的功课，但对于一个创业公司而言，赢是唯一的原则。而在创业公司中，谁赢的几率最大？一定是leader。这也是一个现实，绝大多数成员加入一家创业公司，都是奔着leader来的。

这就像冲锋陷阵打江山一样，你的新兵努力刻苦上进等等等等，都不能抵消他冲上去会重伤的可能。一如一个75分的demo显然无法在成熟的市场环境中立足。在输与赢，生与死面前，一个合格leader要敢于将下属的命运绑在自己肩上。

所谓的试错，是集合团队最大智慧基础上的试错，而不是某个员工极致上的试错。这种可以做内部试错，可以训练用。但真正面对消费者，面对竞争对手的时候，一定不能有半点保留。

我的朋友认为升级可以解决这个问题，其实他自己也认为这样有些牵强。因为你的竞争对手不会等你。你用两次升级到90分的时候，你的对手用两次机会，已经接近100分了。

如果因此一个团队败下阵来，其成员会对前途产生怀疑，而这种怀疑依然不再是对自身能力的怀疑，而是对团队与leader的怀疑。他甚至会问：你明知道可以做得更好，为什么不告诉我？

你是一个leader，在和谐团队氛围，尊重团队个性的同时，也要清醒对待市场的残酷，与员工能力的差异与不足，更要敢于承担因此带来的风险。对于一个急于争胜的创业公司，只要能获得市场的认可，适当的揠苗助长是必须的。

所以，带领团队，基于核心战略取胜，哪怕充满争议声，也是对下属最大的认可与尊重。

（文中的leader有一个前提条件，即团队所从事领域的资深者）

 

2012/09/13于虎嗅